Plagiatul de lux: mulţi vede, puţini pricepe, proştii alege cârpacii!

Avertisment: aceasta este o capodopera cantata de Maestrul Tudor Gheorghe, aceasta nu este opera plagiata.
Mult as sta si-as colinda, / Cum ma-ndeamna inima, / Dar la poarta latra cainii / Si se supara stapanii.
Ca stapanii nu-s boieri, / Au fost slugi pana mai ieri, / Cand se suie scroafa-n pom, / Cine tace nu e om!
N-am stiut sa tac nicicand, / Si de-aceea, vrand-nevrand,/Am facut sa latre cainii / Si mi-am pus in cap stapanii.
Doamne, iarta-mi rautatea, / Daca noua ne-ai dat cartea, / La copii le-ai dat cuvantul, / La tarani le-ai dat pamantul,
Celor care vor sa fie / Lipitori pe saracie, / Da-le tot ce vor, sarmanii, / Da-le tot ce vor, sarmanii,
Si, la noapte, schimba banii!

Universităţile româneşti au rămas ultimele oficine politice ale vechilor structuri ale partidului unic şi serviciului său de securitate politică. Ajunse fabrici de hârtii chioare, numite diplome, aceste active neprivatizabile ale statului reprezintă o atracţie deosebită pentru funcţia de paravan de deviere şi sifonare a banului public către aplaudacii tuturor partidelor.

Acesta este şi motivul pentru care Legea Educaţiei a fost construită cu grijă pentru a evita o singură schimbare esenţială: Rectorul Universităţii care trebuie să aibă fie rol de reprezentare, fie rol de manager a ramas struţocămilă mioritică: şef de feudă unde toţi tac şi pupă iar şeful prosperă fiind simultan profesor, om de ştiinţă, plimbăreţ de lux, manager, ordonator de credite şi om politic, iar mai nou si Maximus Circarus.

Seful ajunge şef cu aceleaşi tehnici cu care universităţile au fost distruse după 89: prin minciună, prin promisiuni şi prin mioriticul de acum, plagiat!

La lansarea Indexului Operelor Plagiate în România la www.plagiate.ro mai mulţi colegi mi-au semnalat cârpiturile de planuri manageriale ale unor indivizi ajunşi candidaţi la funcţii de conducere. Le considerau plagiate.

            Subiectul este atât actual cât şi foarte serios, dar mi-a fost foarte greu să introduc tema printre operele plagiate.

            Ca să răspund stăruinţei celor cărora le mulţumesc pentru contribuţii, voi prezenta materialele primite sub forma unor anexe.

            Las cititorii să aprecieze în ce măsură noua „limbă de lemn” numită acum „documentare pe internet” are darul să substituie impotenţa intelectuală şi să asigure garanţia că astfel de candidaţi vor conduce universităţi şi nu cuiburi de înmulţire a delicvenţilor care sunt totuşi copii noştri şi cei care odată vor trebui să preia destinele acestei ţări.

            Iartă-i Doamne pe cei care tac, dar nu le bucura viaţa cu satisfacţia laşităţii lor!

Anexa 1. Prima cărpitură rect-orală

UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI

PLAN MANAGERIAL
PENTRU CANDIDATURA LA POZIŢIA DE RECTOR AL UNIVERSITĂŢII DIN PITEŞTI
2012-2016
prof.univ.dr.Didea Ionel

PLAN MANAGERIAL

,,UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI - UNITATE ÎN DIVERSITATE PRIN PERFORMANŢĂ, DEMNITATE ŞI REPREZENTATIVITATE’’

prof.univ.dr.Didea Ionel

CUPRINS

Capitolul I.CONTEXTUL GENERAL………………………………………………………………………......................... 4
Capitolul II.PRINCIPII ALE FUNCŢIONĂRII UNIVERSITĂŢII DIN PITEŞTI………………………….......................…9
Capitolul III.EDUCAŢIE ŞI CERCETARE……………………………......................................................................…13
Capitolul IV.RESURSELE UMANE – CAPITALUL CEL MAI IMPORTANT AL UNIVERSITĂŢII DIN PITEŞTI……19
Capitolul V.MANAGEMENTUL UNIVERSITAR – ASIGURAREA RESURSELOR FINANCIARE……………………22
Capitolul VI. RELAŢIA UNIVERSITATE-SOCIETATE……………….........................................................................26
Capitolul VII. CONCLUZII………………………………………………..........................................................................28

Capitolul I.CONTEXTUL GENERAL

A. CONTEXTUL NAŢIONAL ŞI EUROPEAN

Evoluţia generală a societăţii din ultimele două decenii şi, în mod particular, felul în care a evoluat întreaga societate civilă din România în acest răstimp, au condus la schimbări notabile în învăţământul superior din ţara noastră. La nivel naţional, au apărut idei şi reglementări noi, au fost create structuri noi, au fost demarate acţiuni menite să asigure performanţa şi "sănătatea" sistemului naţional de învăţământ. Între acestea, notabilă este Legea Educaţiei Naţionale nr.1/2011, care oferă universităţilor un cadru bine definit, evident înscris în actualitate, în care acestea pot să-şi prefigureze şi să-şi desăvârşească dezvoltarea. (pag.2)
Legea Educaţiei Naţionale nr.1/2011 garantează autonomia universitară dar, în acelaşi timp, responsabilizează universităţile faţă de societate şi faţă de ele însele. Este evident faptul că, în faţa universităţilor românesti stau nenumarate provocări şi dificultăţi specifice, pe lângă cele pe care le întâmpină, în prezent,orice instituţie de învăţământ superior din lume.Şi toate acestea, în condiţiile recesiunii economice mondiale, cu toate consecinţele sale nefaste asupra celor care construiesc şi care au nevoie de resurse pentru a reuşi (pag.2 (sensul cuvantului ,,construiesc’’trebuie privit în sensul construirii învăţământului în general şi nu al construirii de clădiri, acestă din urmă activitate fiind singurul capitol la care Universitatea din Piteşti stă bine).
Este limpede că universităţile, care reprezintă unele dintre cele mai stabile instituţii ale civilizaţiei, sunt supuse unor presiuni reale, legate de realităţile economice, sociale, politice şi culturale ale societăţii înconjurătoare. (pag.3)
De aceea, universităţile trebuie să conştientizeze necesitatea "adaptării la mediu", adică să răspundă prin acţiuni concrete şi adecvate la aşteptările societăţii, şi asta înainte ca mediul să impună apariţia unor structuri înlocuitoare. Astfel, pentru orice universitate din România şi, implicit, pentru universitatea noastră, a face efortul de a se înscrie în coordonatele prefigurate de Legea Educaţiei Naţionale nr.1/2011 şi, de asemenea, în cele legate de politică europeană constituie nu numai o responsabilitate morală faţă de societatea ai cărei membri suntem, dar reprezintă un imperativ fără realizarea căruia însăşi supravieţuirea să poate fi pusă la îndoială. Până la urmă, vor rezista acestei presiuni numai universităţile care vor fi suficient de dinamice, care vor promova excelenţa, în primul rând excelenţa în cercetare, în relaţie directă cu ceea ce aşteaptă de la ele societatea. (pag.3)
Universitatea din Piteşti este chemată să răspundă cerinţelor procesului de la Bologna, nu doar în dimensiunea educaţională, ci şi în dimensiunea angajantă a dezvoltării cunoaşterii şi culturii, potrivit noilor standarde de calitate, compatibilitate, performanţă şi competitivitate, la nivel european şi mondial. Finalitatea activităţilor noastre este aceea ca universitatea să atingă standardele europene. (pag. 9)
Procesul de la Bologna continuă şi se articulează în chip firesc cu cel de la Lisabona. Ele definesc contextul opţiunilor pentru dezvoltarea spaţiului european al învăţământului superior. Universităţilor le revine rolul de a contribui esenţial la evoluţia spre o economie a cunoaşterii, prin dezvoltarea tehnologiilor de vârf şi a competenţelor specifice. Educaţia şi formarea profesională se află în centrul obiectivelor agendei de la Lisabona şi reprezintă elemente esentiale pentru continuarea aplicării acesteia în perspectiva anului 2020. Crearea unui „triunghi al cunoaşterii” format din educaţie, cercetare şi inovare, care să funcţioneze corespunzător şi să-i ajute pe toţi cetăţenii să îşi îmbunătăţească competenţele, este esenţială din punct de vedere al creşterii şi al locurilor de muncă, precum şi al echităţii şi incluziunii sociale. Recesiunea economică a evidenţiat şi mai mult importanţa acestor provocări pe termen lung. Bugetele publice şi cele private sunt supuse unor constrângeri importante, locurile de muncă existente sunt desfiinţate, iar cele nou create necesită, adeseori, competenţe diferite şi la un nivel mai ridicat. Prin urmare, sistemele de educaţie şi de formare profesională ar trebui să devină mai deschise şi mai relevante pentru nevoile cetăţenilor, pentru cererea de pe piaţa forţei de muncă şi pentru necesităţile societăţii, în general. (pag. 1)
În această direcţie, sunt necesare următoarele măsuri :
a).Promovarea hotărâtă a programelor de studii specifice economiei cunoaşterii;
b). Menţinerea competenţelor în ştiinţe fundamentale, indispensabile pentru durabilitatea dezvoltării tehnologice.
c). Menţinerea şi încurajarea cercetării fundamentale.
d). Orientarea activă spre formarea de soft skills(blânda calificare) şi competenţe sociale, complementar cu competenţele cognitive.
e). Dezvoltarea personală a studenţilor, spre mai multă autonomie, originalitate, creativitate şi capacitate de comunicare.
f). Încurajarea învăţării limbilor străine într-un context de actualitate, de percepere a specificului cultural şi de comunicare.
g). Diversificarea programului de internaţionalizare a Universităţii din Piteşti.
h). Stabilirea unei strategii pentru creşterea numărului de publicaţii ISI.
i). Încheierea de parteneriate cu universităţile mari din ţară, colaborarea cu acestea şi în domeniul calităţii, predării şi învăţării; dezbaterea unor curricule comune în contextul Bologna. (pag. 11)
j). Încheierea de parteneriate cu universităţile mari din străinătate în sensul că studenţii să poată obţine dubla diploma la absolvire,adică diploma emisă atât de instituţia partenera, cat şi de universitatea noastră; aici mă refer cu precădere la programele de master,dar se au în vedere şi programele de licenta.
k). Dezvoltarea,diversificarea şi întărirea şcolilor doctorale pe dimensiunea de cercetare: colocvii internaţionale, publicaţii, co-tutele.
l). Organizarea mai bună a managementului proiectelor la nivelul centrelor şi departamentelor, astfel încât profesorii şi cercetătorii să se preocupe mai puţin de aspectele administrative;formarea în cadrul proiectelor/granturilor de echipe mixte de cercetători de la diverse specializări. (pag. 12)

B. CONTEXTUL INSTITUŢIONAL

Interesele de formare şi cercetare ale facultăţilor Universităţii din Piteşti sunt în bună măsură complementare. Multe facultăţi prestează servicii celorlalte prin cursuri de specialitate. Matematica se predă în mai multe facultăţi de ştiinţe. Ştiinţele educaţiei asigură formarea profesorilor în toate facultăţile. Limbile străine oferă cursuri de asemenea în toate facultăţile. În anul 2011, s-a încheiat procesul de restructurare a majorităţii facultăţilor, prin trecerea de la organizarea tradiţională, bazată pe catedre, la o nouă structură, bazată pe departamente, care să gestioneze în mod mai flexibil procesul didactic şi activitatea de cercetare.
Aportul facultăţilor de ştiinţe la competitivitatea instituţiei constă în contracte de cercetare şi articole cotate ISI. Aportul celorlalte facultăţi constă în contracte de cercetare, atragerea unor efective mari de studenţi, ca şi a unor programe de formare de resurse umane.
Potenţialul facultăţilor în ce priveşte publicaţiile ISI nu este încă exploatat aşa cum trebuie.Se impune de urgenta să fie identificate solutii pentru o recompensare serioasă a celor care publică articole ISI.
Noua arhitectură a managementului universităţilor din România, aşa cum este ea stabilită de Legea Educaţiei Naţionale, adoptată în 2011, solicită o redefinire a rolurilor Senatului universităţii, în calitate de organism care stabileşte strategia şi politicile educaţionale ale instituţiei, şi al Rectorului şi Consiliului de Administraţie, care asigură conducerea operaţională şi ia deciziile tactice, de zi cu zi.
Având în vedere structura Universităţii din Piteşti, se impun următoarele măsuri :
- Sprijinirea prin măsuri adecvate pe termen mediu, ca şi prin mijloace financiare, a unor publicaţii care au perspectiva de a fi indexate ISI.
- Optimizarea structurii departamentale a facultăţilor. Conectarea cercetării cu predarea în aceleaşi unităţi. Întărirea şcolilor doctorale ca structuri în care se face cercetare originală.
- Promovarea identităţii Universităţii din Piteşti ca universitate de cercetare recunoscută ca partener de marile universităţi din ţara, dar şi din Europa, întărită prin aportul complementar al facultăţilor de ştiinţe fundamentale, sociale şi umane.
- Creşterea rolului Consiliului de Administraţie în ce priveşte urmărirea rezultatelor manageriale ale centrelor de cost şi elaborarea unor programe de acţiune pentru optimizare. (pag. 12)
Obiectivele noastre academice sunt în bună măsura cele prefigurate în Strategia Europeană (Bergen 2005, Londra 2007):
•finalizarea elementelor cheie care sunt cuprinse în procesul Bologna, în parteneriatul educatori - studenţi, concretizate în modificari curiculare, respectiv în abordari inovative ale transmiterii de cunoştinţe şi inovaţii, cu translatarea reală către un învaţământ centrat pe student;
•îndeplinirea integrală a celor trei priorităţi europene: definitivarea cadrului celor trei cicluri de formare şi a învăţământului pe toată durata vieii, asigurarea calităţii, respective recunoaşterea calificărilor şi a perioadelor de studii;
•conştientizarea faptului că între calitatea educaţiei şi cercetare există o legătură indisolubilă de susţinere reciproca, certificată de dorinţa apropierii până la contopire a celor două arii, a învăţământului superior, respectiv a cercetării ;
•cultivarea atractivităţii Ariei Europene a învăţământului superior în relaţie cu cooperarea internaţională bazată strict pe valorile academice, pe întelegerea şi respectul intercultural;
•promovarea mobilităţii studenţilor, a absolventilor, a cadrelor didactice şi staff-ului administrativ, inclusiv a portabilităţii granturilor;
•calitate şi transparenţă, condiţii indispensabile pentru edificarea societăţii bazate pe cunoaştere, care recunoaşte şi accentuează caracterul de responsabilitate publică faţă de educaţia superioară, în condiţiile complexe ale societăţii moderne;
•poziţionarea învăţământului superior la intersecţia cercetare, educaţie, inovare, considerat cheia competitivităţii Europei; pentru aceasta, există angajamentul ţărilor membre de a respecta autonomia universitară.
Obiectivele menţionate ne sunt cu siguranţă accesibile, însă ele nu au fost îndeplinite din mai multe motive, precum:
•susţinerea instituţională insuficientă a cercetării şi a cercetătorilor "de meserie" care au demonstrat performante ştiinţifice;
•criterii insuficiente structurate şi inconsecvent aplicate pentru evaluarea şi asigurarea calităţii, în promovarea didactică, în recompensarea performanţei, în recunoaşterea obiectivă a valorii;
•promovarea insuficientă a universităţii şi a imaginii acesteia, ca mijloc de creştere a vizibilităţii şi atractivităţii sale internaţionale;
•identificarea modestă a unor resurse financiare care pot proveni din mediul privat, respectiv dinspre comunitatea locală şi regională;
•scăderea veniturilor corpului didactic şi insuficienta preocupare pentru punerea în practică a unor modalităţi concrete de recompensare a contribuţiei fiecăruia la progresul universităţii.
Toate acestea reprezintă atât oportunităţi, cât şi provocări, pe care universitatea va trebui să aibă inteligenţa şi capacitatea să le utilizeze, respectiv să le rezolve. Depinde de fiecare, depinde de lideri, dar depinde în acelaşi timp de echipele care vor prelua provocările prezente şi viitoare. În acest context, consider că universitatea şi cei care o vor conduce în următorii ani vor trebui să rezolve un set complex de probleme legate de educaţie, cercetare, studenţi, asigurarea calităţii, de resursele umane şi financiare, cooperare internaţională şi comunicare, toate reprezentând condiţii majore pentru o dezvoltare academică armonioasă şi durabilă. (pag. 5-6)
Universitatea din Piteşti este o instituţie care trebuie să aparţină tuturor (cadrelor didactice, personalului administrativ şi studenţilor), nimeni nu trebuie să se simtă străin în ea, toţi trebuie să venim cu drag la muncă şi să dam tot ceea ce putem pentru a contribui la creşterea prestigiului acesteia în ţara şi străinătate.

Capitolul II. PRINCIPII ALE FUNCŢIONĂRII UNIVERSITĂŢII DIN PITEŞTI

Alături de principiile standard înscrise în Legea Educaţiei Naţionale nr.1/2011, vă propun un set de principii care ne vor ajuta în activităţile ce urmeaza să le desfaşuram, iar dacă vreodată va fi cazul, ne vom întoarce la aceste principii pentru a verifica angajamentele asumate şi pe cele duse la îndeplinire.
Cred că scopul imediat este să cream un mediu favorabil, în care oamenii să-şi satisfacă motivaţia pentru cunoaştere, formând noi generaţii de profesionişti şi rezolvând problemele teoretice şi/sau practice cu care ne confruntăm. Dacă vom reuşi să facem acest lucru bine, vom progresa rapid în domeniul ştiinţei şi tot la fel de repede vom urca în clasamente.

a).Principiul vizibilităţii universităţii pe plan naţional şi internaţional

La acest moment, Universitatea din Piteşti se află într-un puternic con de umbră, clasificarea universitaţii şi ierarhizarea programelor de studii pe facultaţi şi punctajele obţinute nefiind deloc onorante pentru instituţie.
Pentru realizarea principiului mai sus menţionat, universitatea va urmări:
- promovarea imaginii universităţii în cadrul spaţiului naţional şi european al învăţământului superior şi al cercetării
- afirmarea ca institutie performantă şi competitivă de cercetare şi învătământ superior.
- dezvoltarea Universitătii ca institutie publică transparentă, responsabilă şi activă în serviciul comunităţii naţionale.
- un angajament al Universităţii din Piteşti pe liniile directoare ale Declaraţiei de la Lisabona.
- internaţionalizarea institutiei, pornind de la dezvoltarea relaţiilor internaţionale, a programelor în limbi străine, a programelor comune de studii în context European şi a colaborărilor ştiinţifice, îndeosebi în programele europene.
-o politică sustinută şi coerentă de creativitate şi originalitate, orientată spre recunoaşterea meritelor şi spre formarea şi dezvoltarea capacitătilor. (pag. 2)
- creşterea numărului de centre de cercetare performante şi competitive la nivel european.
- afirmarea fiecărui departament prin contracte de cercetare, publicaţii şi activităţi de transfer cognitiv şi tehnologic.
- dezvoltarea si diversificarea şcolilor doctorale, creşterea calităţii cercetării doctorale şi post-doctorale, multiplicarea programelor de master, în special a masterelor de cercetare asociate şcolilor doctorale, îmbunătăţirea radicală a condiţiilor de cercetare pentru postdoctoranzi şi a posibilităţilor de dezvoltare a comunicării interdisciplinare între doctoranzi, inclusiv a abilităţilor transversale (manageriale, antreprenoriale etc.), înfiinţarea de noi şcoli doctorale la facultăţile universităţii.
- reorganizarea asistenţei administrative a proiectelor de cercetare şi a şcolilor doctorale.
- reorganizarea editurii universităţii şi accentuarea integrării acesteia în fluxul principal de edituri naţionale şi europene de carte academică.
-creşterea ponderii rezultatelor în cercetare, recunoscute internaţional şi naţional, în evaluarea personalului academic şi, în termen de patru ani, dublarea sau chiar triplarea numărului de articole publicate de personalul Universităţii în reviste din fluxul internaţional de publicaţii. (pag. 3)

b).Principiul excelenţei

Excelenţa trebuie să fie un principiu transversal pentru toate activităţile din Universitatea din Piteşti. Asta nu înseamnă ca toţi vom ajunge să facem excelenţa, dar toţi trebuie să tindem spre ea. Pentru mine, excelenţa înseamnă racordarea la mecanismele şi performanţa universitătilor de top, atât academic, cât şi administrativ. Aceasta nu înseamnă ca mă astept imediat la performanţe asemanatoare; tinând cont de discrepantele existente, mă astept la o evoluţie stabilă şi fermă în aceasta directie.
Excelenţa trebuie să fie sustenabilă, iar „excelenţa sustenabilă” nu este ceva static. Ea este dinamică, evoluează continuu şi fundamentează o cultură a competitivităţii . (pag. 8)
Pentru realizarea principiului mai sus mentionat, universitatea va urmări:
- selecţia, formarea şi dezvoltarea continuă, deschisă şi transparentă a personalului, conform standardelor specifice secolului XXI.
- creşterea profesionalismului în evaluare; dezvoltarea unei culturi a evaluării studenţilor, cadrelor didactice, cercetătorilor şi personalului administrativ.
- îmbunătăţirea tehnologiei electronice de gestiune şi formare a personalului pentru o utilizare optimă a ei.
- restructurarea unităţilor de predare, învăţare şi cercetare. Redimensionarea optimă a efectivelor în acord cu sursele de finanţare şi cu perspectivele de angajare a absolvenţilor.
- dezvoltarea masteratului didactic, ca filieră distinctă a masteratelor, şi a masteratelor de cercetare şi profesionale.
- îmbunătăţirea calităţii serviciului public şi adaptarea la nevoile actuale ale societăţii româneşti.
- creşterea competitivităţii, la nivel instituţional, la nivelul compartimentelor şi al indivizilor, în special al cadrelor didactice şi cercetătorilor.
- dezvoltarea unei reflecţii novatoare asupra actului didactic şi a procesului de învăţare; orientarea spre documentarea rezultatelor învăţării.
- sprijinirea departamentelor de limbi străine, în special a celor de limbi clasice şi cu arii restrânse de referinţă, dar şi a celor consacrate limbilor cu circulaţie internaţională. (pag. 3-4)
Totodată, în parteneriatul cu studentii săi, universitatea va urmări:
- un învătământ centrat pe rezultatele învătării, pe student şi pe dezvoltarea acestuia.
- documentarea calităţii educaţiei prin rezultatele învăţării.
- creşterea calităţii serviciilor culturale, sportive şi sociale oferite studenţilor.
- afirmarea unei receptivităţi maxime faţă de propunerile studenţilor în domeniile de interes academic şi încurajarea participării lor în managementul optim al Universităţii (pag. 2)
- participarea studenţilor la comisiile de calitate pe programe de studii.
- instruirea studenţilor în ce priveşte bunele practici europene şi mondiale în învăţare.
- oferta unor cursuri de dezvoltare personală şi competenţe antreprenoriale.
- încurajarea activităţilor extracurriculare prin colaborare cu organizaţiile studenţeşti şi de tineret, organizaţiile non-guvernamentale, sectorul privat şi sectorul public. (pag. 14-15)

c. Principiul eficientizarii managementului instituţional şi crearea unei administraţii performante

Pentru realizarea principiului mai sus mentionat, universitatea va urmări:
- afirmarea unui management academic de tip strategic, operaţional, receptiv la nou şi competitiv.
- îmbunătăţirea fluxurilor de comunicare intrauniversitară şi afirmarea identităţii instituţionale, inclusiv prin pagina de web a Universităţii.
- reorganizarea administraţiei universitare şi îmbunătăţirea radicală a comunicării interdepartamentale şi a calităţii serviciilor administrative pentru personalul didactic şi de cercetare şi pentru studenţi.
- elaborarea unui sistem de gestionare logistică şi de îmbunătăţire a dotării laboratoarelor. (pag. 4-5)
Conducerea de până acum a Universităţii din Piteşti a avut o contribuţie decisivă în dezvoltarea infrastructurii universitătii(cladiri). Cred însă ca aceasta infrastructura este deja bine dezvoltată, astfel încât acum este raţional să focalizăm resursele şi pe dezvoltarea resursei umane şi a unei guvernante de tip nou, ştiinţifică. Ambele componente au fost mai puţin reprezentate pâna acum ca elemente strategice ale Universitătii din Piteşti.Este nevoie de o foarte buna administrare a patrimoniului şi acest lucru se va face cu oameni bine pregatiti. Stiu bine ca studentii au nevoie de condiţii mult mai bune în cămine, înca mai sunt săli de curs unde nu exista încalzire (!).Vom continua proiectele aflate în derulare şi, dacă se impune, pe cele deja planificate (dacă sunt necesare). (pag. 11)

d).Principiul autoguvernării academice a domeniilor de specialitate şi al transparenţei

Pentru a stopa, printr-un demers raţional,suspiciunile şi neîntelegerile cronice privind criteriile academice în diverse domenii, care ne antagonizeaza şi ne afecteaza mediul academic, spun clar ca nu voi permite impunerea artificiala a unor criterii improprii domeniilor, ci voi astepta ca în fiecare domeniu să existe criterii similare universitătilor de top din tară şi din străinatate, criterii care vor fi identificate de specialistii fiecarui domeniu.Ştim cu toţii ca anumite machete întocmite standard pentru o anume specialitate nu se potriveau celorlalte specialitati. Cred ca ceea ce propun este normal,echitabil şi nu poate afecta pe nimeni.
Activităţile conducerii Universitătii din Piteşti vor fi transparente, pentru a putea fi evaluate de comunitatea Universitătii din Piteşti, iar activitatea Universitătii din Piteşti în general, va fi, la rândul ei, transparenţa, pentru a fi cunoscuta de comunitate şi societate. Acest lucru se poate face prin intermediul site-ului Universitătii din Piteşti şi al biroului de presă, exprimând elegant acest principiu, fără mesaje politice şi/sau propaganda ideologică. În mod normal, atunci cand nu exista transparenţa se nasc suspiciuni cu privire la activităţile desfasurate în interiorul institutiei. Şi, dacă nu avem ce ascunde,de ce nu am fi transparenţi,nu ? (pag. 8)

e). Principiul echilibrului şi al unei bune comunicări

Voi promova o comunicare colegiala între conducerea Universitătii din Piteşti şi comunitatea Universitătii din Piteşti şi voi încuraja o atmosfera de încredere în cadrul comunitatii Universitătii din Piteşti, stimulând discutiile şi dezbaterile academice, care pot ajuta la dezvoltarea universitătii. Sper ca aceasta atitudine să coaguleze comunitatea Universitătii din Piteşti. Într-adevăr, avem nevoie ca în jurul unei generaţii de mijloc, cu forta mare de lucru şi consolidata profesional, să avem echilibrul şi expertiza seniorilor şi competitivitatea tinerilor, în parteneriat cu motivaţia de dezvoltare şi impetuozitatea studentilor. Voi încuraja discutiile critice, promovând ideea ca parerile diferite, chiar divergente, nu trebuie să antagonizeze oamenii în detrimentul Universitătii din Piteşti şi al climatului de lucru din Universitătea din Piteşti. (pag. 8)

f).Principiul schimbării cumpătate prin mecanismul zonei proximei dezvoltări.

Programul de faţă este pus sub semnul schimbarii. Aceasta schimbare trebuie însă facuta raţional şi pragmatic, pentru a ne fi mai bine tuturor, fără ca ea să forteze sau să afecteze negativ comunitatea Universitătii din Piteşti. Tipul de schimbare propus aici trebuie să fie perceput de comunitatea Universitătii din Piteşti ca unul natural şi ca o oportunitate. Dacă schimbarea propusă este percepută de comunitatea Universitătii din Piteşti ca o fortare sau ca o amenintare, ea nu îşi are rostul. Un model prea discrepant faţă de realitate este refuzat, nu schimba realitatea. Un model bine definit, operaţional, care vizeaza zona proximei dezvoltari a unei realitati prezente, este modelul care atrage realitatea spre el. Schimbarea pe care o propun, prin acest program, este una cumpatata şi vizeaza zona proximei dezvoltari a Universitătii din Piteşti şi se bazeaza pe o analiza raţionala şi pragmatica. Mă astept ca generaţia seniorilor să înteleaga schimbarea ca o dezvoltare organica, absolut necesara, iar generaţia mea şi cea mai tânăra, inclusiv studentii, ca o oportunitate care îi deschide larg portile; schimbarea ca dezvoltare şi oportunitate care se bazeaza însă pe implicarea activă a tuturor generaţiilor responsabile.

g). Principiul alocarii raţionale a resurselor.

Alocarea resurselor Universitătii din Piteşti se va face pe baze raţionale, coroborându-se un set de indicatori legati de originea resurselor, performanţa şi necesitati academice. Spre exemplu, în cazul cadrelor didactice şi de cercetare, salariile trebuie să reflecte atât cantitatea şi calitatea prestatiei didactice şi/sau de cercetare, cât şi contributiile aduse la pozitionarea Universitătii din Piteşti în clasamentele naţionale şi internaţionale, precum şi la impactul şi atractivitatea culturala şi sociala ale acesteia. (pag. 9)

Capitolul III. EDUCAŢIE ŞI CERCETARE

Urmare a clasificării universităţilor din România, făcută în conformitate cu prevederile Legii Educaţiei nr.1/2011, Universitatea din Piteşti a fost plasată în ultima clasă valorică ,,C’’, categoria ,,universităţi centrate pe educaţie’’. Tot astfel, un singur program ,,Educaţie fizică şi sport’’se află în prima clasă ,,A’’ în cadrul ierarhizării programelor de studii din învăţămantul superior din România. Daca analizam cu celeritate lista privind clasificarea universitaţilor acreditate din sistemul naţional de invaţamant(Anexa nr.1 la prezentul program managerial) , dar şi ierarhizarea programelor de studii organizate de universităţile acreditate din sistemul naţional de învăţământ conform art. 193 din Legea educaţiei naţionale nr. 1/2011 şi prevederilor hotărârii Guvernului nr. 789/2011 privind aprobarea Metodologiei de evaluare în scopul clasificării universităţilor şi ierarhizării programelor de studii,vom constata pericolul care pandeşte cu adevarat viitorul universitaţii noastre.
În acest context, universitatea a pierdut finanţări importante, mai ales prin reducerea finanţărilor la programele de master.
Misiunea asumată de Universitatea din Piteşti trebuie gândită ca o intersecţie a educaţiei, prin formarea profesională, a cercetării ştiinţifice, prin producerea de cunoaştere şi a inovării, ca principale obiective ale societăţii şi economiei bazate pe cunoaştere. (pag. 4)
În acest context, misiunea universităţii noastre este de a contribui în mod fundamental la dezvoltarea creaţiei ştiinţifice şi a culturii naţionale, la dezvoltarea societăţii. Această misiune este, deopotrivă, una culturală, ştiinţifică şi formativă. Ea trebuie realizată printr-o deschidere către tot ceea ce este nou în plan cultural şi ştiinţific, prin asumarea unor direcţii de cercetare îndrăzneţe, prin atragerea tinerilor către modelele culturale performante, prin formarea şi stimularea gândirii critice şi întemeietoare şi prin promovarea unui stil de muncă intelectuală independent şi creativ. În această misiune, profesionalismul şi calitatea reprezintă valori cardinale. Aceste valori trebuie să fie definitorii, atât pentru profesori, cât şi pentru studenţi, atât pentru activitatea de cercetare, cât şi pentru activitatea didactică. Universitatea din Pitesti îşi propune să formeze adevăraţi profesionişti în domeniile în care pregăteşte studenţi, considerând că numai în modul acesta poate să joace rolul care îi este destinat într-o cultură sau într-o epocă. Profesorii, studenţii şi absolvenţii săi trebuie să manifeste o înaltă responsabilitate civică, în spiritul valorilor perene ale culturii naţionale şi universale, să fie dedicaţi realizării idealului împlinirii individualităţii umane într-o societate liberă şi prosperă. (pag. 7)
Universitatea din Piteşti şi-a asumat misiunea de a fi o universitate centrată pe educaţie, angajatî în competitivitatea academică naţională şi internaţională. Dar, ea trebuie regandită în sensul celor mai sus mentionate, respectiv de a fi o universitate centrată pe cercetare şi educaţie. Această schimbare nu se face imediat, ci în timp; este important însă să milităm cu toţii pentru ea.
În universitatea noastră, întreaga comunitate, cadrele didactice, personalul administrativ şi studenţii trebuie să-şi aducă contribuţia pentru a găsi soluţii la orice problemă, să servească instituţia şi să dovedească în relaţiile interpersonale profesionalism, integritate şi respect reciproc. Este nevoie de o comunitate academică care să întruchipeze valori, de profesori care să aibă virtuţi şi să se bucure de respect, de recunoaşterea publică a rolului pe care îl au în societate. (pag. 4)

A.EDUCAŢIE

Partea de educaţie (tradiţională şi netradiţională) este, alături de cercetare, una din componentele fundamentale ale universităţilor. În ţară, aceasta prezinta cel mai mare decalaj faţă de setul de bune practici internaţionale. Universitatea din Piteşti trebuie să devină o universitate antreprenorială, care să adopte un management bazat pe următoarele principii:
- aplicarea cunoaşterii nou produse în mediul economico-social şi exploatarea conjuncturilor în favoarea universităţii.
- un act de conducere executivă a universităţii profesionist, bazat pe un plan strategic şi controlat periodic, la nivel de output, de corpuri alese ale personalului academic şi nonacademic.
- schimbarea echilibrului concurenţial în favoarea universitatii şi adoptarea de standarde de calitate şi proceduri de evaluare a calităţii proceselor educative menite să asigure atingerea acestui obiectiv.
- o reală autonomie financiară şi de iniţiativă didactică şi ştiinţifică acordată facultăţilor.
- iniţiativa, comportamentul inovativ, chiar riscul, contează mai mult decât „blazonul” conferit de tradiţie.
- atât pregătirea specialiştilor noştri, cât şi cercetarea trebuie sa fie orientate spre piaţă.
(http://dragosvoda.wordpress.com/2007/04/20/universitatea-antreprenoriala/)
Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că, în timp, entitaţile care au înregistrat cel mai mare succes sunt cele angajate în activităţi cu caracter antreprenorial.
Antreprenoriatul şi elementul financiar trebuie să susţină elementul academic, nu să-l condiţioneze! Profitul academic este altceva decât cel financiar, ambele fiind însă importante în modelul de universitate cu elemente antreprenoriale şi umanist-sociale pe care îl propun aici, model care fundamentează şi alte universităţi performante din lume.
Aşadar, schimbarea mentalităţii în componenta educaţională din universitate, nu doar în teorie, ci şi în practică,trebuie făcută înţelept, fără a forţa structurile actuale, ţinând cont de legislaţia din România, dar în direcţia bună.
Universitatea înseamnă atât licenţă, cât şi master, doctorat şi postdoctorat. Aşadar, voi stimula organizarea în Universitatea din Piteşti, în cadrul fiecărei facultăţi, atât de programe de licenţă (organizate pe principiul „universitate centrată pe student”), cât si de programe de master, doctorat şi postdoctorat (organizate pe principiul „universitate centrată pe actul de cunoaştere”), cu criteriile specifice de performanţă şi evoluţie în carieră, ambele jucând un rol cheie pentru această universitate, prin discuţii de oportunitate cu membrii facultăţii.Voi urmări, ca obiectiv, accederea la statutul de conducere de doctorat pentru majoritatea facultăţilor din cadrul Universităţii din Piteşti.
Universitatea din Piteşti se va concentra în acelaşi timp şi asupra profesiilor liberale sau a domeniilor vocaţionale relativ stabile (ex. prin programe de licenţă), asupra unor dinamici noi pe piaţa muncii (ex. prin practica profesională de specialitate, cursuri postuniversitare, masterate profesionale) şi asupra unor teme de frontieră a cunoaşterii, mai puţin dependente de piaţa muncii, dar nu cu necesitate rupte de nevoile sociale (ex. prin masterate de cercetare, programe doctorale şi postdoctorale). (pag. 11-12)
Departamentele trebuie să funcţioneze astfel încât:
- să ofere servicii de excelenţă educaţionale, de cercetare şi către comunitate;
- să utilizeze raţional resursele financiare ;
- să exprime avantajul competitiv al Universităţii din Piteşti.
La nivelul fiecărei facultăţi, al fiecărui domeniu şi program de studii, obiectivele prioritare sunt:
- Corelarea şi validarea interdisciplinară a curriculei universitare;
- Compatibilizarea programelor de studii cu tendinţele europene la nivelul conţinuturilor ştiinţifice, a abilitaţilor vocaţionale şi a formării culturale.
- Îmbunătăţirea calităţii cursurilor predate, prin actualizarea permanentă a informaţiilor;
- Stimularea interesului studenţilor pentru studiul individual, prin creşterea ponderii în evaluare a activităţilor pe parcursul semestrului;
- Implicarea unui numar mai mare de studenţi în activitatea de cercetare a cadrelor didactice, în vederea creşterii valorii adăugate;
- Extinderea profilurilor inter- şi multidisciplinare, în scopul evitării unor specializări foarte înguste, care pot crea greutăţi absolvenţilor, în găsirea unor locuri de muncă adecvate pregătirii lor;
- Accentuarea caracterului practic, aplicativ, al seminariilor, proiectelor si laboratoarelor;
- Legarea mai strânsă a procesului didactic de activitatea practică, de nevoile reale ale economiei de piaţă;
- Creşterea investiţiilor pentru dezvoltarea bazei materiale, în vederea desfăşurării în cele mai bune condiţii a activităţii didactice şi ştiinţifice;
- Asigurarea educaţiei complementare în domeniul comunicării, antreprenoriatului, marketingului, al dezvoltării în carieră etc., prin module de discipline opţionale şi facultative; (pag. 7)
Va fi nevoie de o reformă a curriculumului, astfel încât cursurile de la Universitatea din Piteşti sa fie compatibile, pe specializări, cu cele de la universităţile de top din ţară şi din străinătate, fără a se ignora necesităţile determinate de piaţa muncii şi expertiza din ţară. Ultimele nu trebuie însă să ne rupă de tendinţele principale la nivel internaţional. Spre exemplu, nu aş dori să mai vad cursuri şi/sau programe analitice vetuste (la care s-a renunţat în străinatate acum zeci de ani) şi/sau repetarea cursurilor la nivel de licenţă/master/doctorat. De asemenea, în elaborarea curriculumului, voi încuraja departamentele să solicite feedback de la actorii performanţi pe piaţa muncii, de la foştii noştri absolvenţi, dar şi de la studenţi.
Universitatea din Piteşti, trebuie să se impună pe scena vizibilităţii în România şi să creeze un puternic impact ca actor important la nivel internaţional, neavând voie să aibă decât programe de categoria A şi eventual B, pentru a atrage studenţi din toată ţara şi din străinătate. Asadar, trebuie premiate şi susţinute programele de categoria A şi trebuie stimulate, asistate şi monitorizate cele din categoriile B-E, pentru a se dezvolta şi a intra într-o categorie superioară. (pag. 14)

B. CERCETARE

Cercetarea ştiinţifică performantă conduce la vizibilitate naţională şi internaţională. De poziţionarea noastră în ierarhia universităţilor din România, care se stabileşte dominant pe baza realizărilor din cercetare se leagă elemente esenţiale pentru viaţa universităţii, în primul rând, nivelul finanţării de bază, finanţarea complementară şi cea suplimentară. Spiritul Legii Educaţiei este cel al competiţiei între universităţi pentru obţinerea resurselor, iar în ceea ce priveşte cercetarea, exclusiv prin câştigarea de granturi prin competiţie de proiecte. Poziţionarea solidă a universităţii noastre în rândul instituţiilor performante nu poate fi susţinută decât prin competitivitate, iar aceasta presupune oameni de calitate, infrastructuri financiare adecvate.
Aşadar, cercetarea stiinţifică trebuie considerată "motorul" instituţiei, un producător esenţial de resurse umane şi financiare de excelenţă, în ultimă instanţă, factorul principal al vizibilităţii naţionale şi internaţionale a universităţii. (pag. 8)
Politica în cercetare pe care vreau să o implementez ne va include în eşalonul fruntaş al universităţilor din România. Poziţionarea unei universităţi în topuri, ii aduce avantaje importante, precum atragerea studenţilor, asigurarea unei vizibilităţi şi a unui impact major, atragerea de resurse financiare. Pentru aceasta se impune:
- Stabilirea unei strategii pentru creşterea în continuare a numărului de publicaţii ISI; potenţialul anumitor facultăţi în ce priveşte publicaţiile ISI nu este încă exploatat aşa cum trebuie ;
-Intărirea parteneriatelor cu universităţile mari din ţară;
- Întărirea şcolilor doctorale pe dimensiunea de cercetare: colocvii internaţionale, publicaţii, cotutele ;
- Organizarea mai bună a managementului proiectelor la nivelul centrelor şi departamentelor, astfel încât profesorii şi cercetătorii să se preocupe mai puţin de aspectele administrative ; (pag. 12)
Noua arhitectură a managementului universităţilor din România, aşa cum este ea stabilită de Legea Educaţiei Naţionale, adoptată în 2011, solicită o redefinire a rolurilor Senatului universităţii, în calitate de organism care stabileşte strategia şi politicile educaţionale ale instituţiei, şi al Rectorului şi Consiliului de Administraţie, care asigură conducerea operaţională şi ia deciziile tactice, de zi cu zi.
Având în vedere structura Universităţii din Piteşti, se impun următoarele măsuri :
- sprijinirea prin măsuri adecvate pe termen mediu, ca şi prin mijloace financiare, a unor publicaţii care au perspectiva de a fi indexate ISI.
- optimizarea structurii departamentale a facultăţilor. Conectarea cercetării cu predarea în aceleaşi unităţi. Întărirea şcolilor doctorale ca structuri în care se face cercetare originală.
- promovarea identităţii Universităţii din Pitesti, recunoscută ca partener de marile universităţi nationale şi europene, întărită prin aportul complementar al facultăţilor de ştiinţe fundamentale, sociale şi umane.
- creşterea rolului Consiliului de Administraţie în ceea ce priveşte urmărirea rezultatelor manageriale ale centrelor de cost şi elaborarea unor programe de acţiune pentru optimizare. (pag. 13)
- creşterea numărului cercetătorilor şi crearea corpului propriu de cercetători reprezintă o condiţie fără de care nu se va putea susţine cercetarea de vârf. Aceasta presupune un proces riguros de selecţie/sau formare, de identificare a resurselor economice-suport, de la finanţarea prin granturi de cercetare interne şi până la cea contractuală cu parteneri publici şi privaţi; continuarea procesului de formare pentru cercetare în cadrul scolii doctorale, cu atragerea în activităţi a doctoranzilor, a studenţilor cu preocupări ştiinţifice, ca o garanţie a asigurării şi creşterii calităţii resursei umane şi a alegerii carierei de cercetător; la acestea îşi va aduce contribuţia şi susţinerea mobilităţii ştiinţifice, respectiv cultivarea dezvoltării cooperării universitare naţionale şi internaţionale;
- continuarea dezvoltării echilibrate a infrastructurii de cercetare şi utilizarea acesteia în interesul mai multor echipe;
- evaluarea performanţei ştiinţifice pe baza unor criterii clare şi transparente, cu standarde de calitate progresiv mai înalte; motivarea pentru cercetare va putea fi realizată numai dacă vom fi în măsură să identificăm şi să punem în evidenţă valorile adevarate, cu tot ce decurge din aceasta, de la promovare şi până la recompensa financiară;
- investirea Consiliului ştiinţific în proiectarea domeniilor cercetării, care urmează a fi susţinute şi dezvoltate în viitor, precum şi în evaluarea rezultatelor cercetării pe baza unor criterii ferme şi transparente, cunoscute de către toţi competitorii;cercetarea prin doctorat şi cea post-doctorală constituie cheia pentru viitor; astfel, trebuie să crească responsabilităţile şi activităţile şcolii Doctorale, precum şi implicarea în realizarea acestora a Consiliului său director;
-este obligatorie identificarea liderilor şi a echipelor de cercetare productive; la fel ca în alte universităţi de cercetare, universitatea noastră trebuie să fie în măsură să găsească mijloacele de a reduce norma didactică a liderilor cercetării, astfel încât aceştia să se poată focusa pe cercetare, dacă aceasta le este opţiunea;
- universitatea trebuie să creeze condiţii de susţinere reală a cadrelor didactice care pot, într-un timp scurt şi previzibil, să obţina abilitarea pentru a conduce doctorate; în lipsa întineririi corpului de conducători de doctorat, este sigur că produsele cercetării doctorale vor scădea ca număr şi calitate, cu repercusiuni nefaste asupra ranking-ului universităţii, dar şi mai grav, asupra perspectivei resurselor sale umane;
- întrucât suportul cercetării ştiinţifice îl reprezintă granturile câştigate prin competiţie, trebuie susţinută expertiza în producerea proiectelor de cercetare, atât prin cadre didactice şi cercetători, cât şi prin crearea unui Consiliu consultativ de granturi al universităţii, compus din cei mai buni cercetători şi specialişti ai universităţii noastre(unii dintre ei fiind specialişti de talie internaţionala); dezvoltarea în cadrul acestui consiliu a unui nucleu cu expertiză în prospectarea metodică a ofertelor pentru facilitarea accesului echipelor noastre mixte în programe de cercetare internaţionale. (pag. 8-9)
Recent, în luna septembrie 2011, Comisia Europeană a prezentat o strategie de reformă pentru sporirea numărului de absolvenţi, îmbunătăţirea calităţii activităţii de predare, care trebuie să realizeze:
• Creşterea numărului de absolvenţi prin atragerea unei secţiuni transversale mai largi a societăţii în învăţământul superior şi reducerea numărului celor care abandonează fără să îşi încheie cursurile ;
• Îmbunătăţirea calităţii şi relevanţei învăţământului superior, astfel încât programa să satisfacă necesităţile individuale, ale pieţei forţei de muncă şi ale carierelor viitorului, stimularea şi recompensarea excelenţei în materie de predare şi cercetare
• Asigurarea mai multor posibilităţi pentru studenţi de a dobândi competenţe suplimentare prin studiu sau formare în străinătate şi încurajarea cooperării transfrontaliere pentru stimularea performanţelor învăţământului superior
• Formarea mai multor cercetători pentru a pregăti terenul pentru industriile de mâine - Consolidarea legăturilor între educaţie, cercetare şi întreprinderi pentru a promova excelenţa şi inovarea ;
• Asigurarea unei finanţări eficiente – prin eliberarea constrângerilor de guvernanţă exercitate asupra învăţământului superior şi prin investirea în educaţie de calitate pentru a răspunde nevoilor pieţei. (de aici: http://curieruljudiciar.ro/2011/09/22/strategie-de-reforma-pentru-invatamantul-universitar-a-comisiei-europene/, sau: http://www.costelgilca.ro/stiri/document/1902/o-noua-strategie-de-reforma-a-invatamantului-superior-la-nivelul-ue.html)

Capitolul IV. RESURSELE UMANE – CAPITALUL CEL MAI IMPORTANT AL UNIVERSITĂŢII DIN PITEŞTI

4.1. Personalul didactic şi nedidactic

Este sigur că prezentul şi viitorul universităţii noastre depind în mod decisiv de calitatea resursei umane pe care universitatea o selectează, o formează, o cultivă, o onorează şi a cărei valoare o respectă. Sprijinirea excelenţei individuale reprezintă, de altfel, un element de noutate în actuala legislaţie. (pag. 10) Nimic performant nu se poate face fără resursa umană de calitate, iar o resursă umană de calitate poate face performanţă, valorificând la maximum resursele pe care le are.
Asadar, un rector întelept trebuie să înţeleagă că dincolo de instituţii, criterii, analize etc. se află oameni şi că ei trebuie înţeleşi şi trataţi ca atare, într-un cadru valoric care defineşte comunitatea Universităţii din Piteşti.Vârsta nu va conta în politica de personal. Singurul lucru care va conta va fi valoarea profesională.
Voi crea acele oportunităţi ca tinerii talentaţi, care pot da un avantaj competitiv Universităţii din Piteşti, să ajungă în poziţii didactice şi de cercetare maximale.
Este însă important ca seniorii să asigure continuitatea şcolilor pe care le-au creat, prin formarea de tineri specialişti performanţi care să le poată continua munca când ei se vor retrage.
Cred că trebuie să ne preocupe angajarea de cadre didactice şi de cercetare pentru ca Universitatea din Piteşti să se poată alinia mai bine la indicatorii educaţionali de calitate. Este necesar ca în universitate să intre doar oameni cu potenţial de excelenţă.
Excelenţa nu vizează doar personalul academic, ci va fi şi un criteriu cheie în angajarea personalului universitar şi non-universitar din Universitatea din Piteşti. Sigur, excelenţa trebuie văzută raţional. Nu putem fi toţi excelenţi! Unii vor atinge excelenţa, alţii vor tinde spre ea; importantă este aşadar cultura excelenţei, cultură care poate fi implementată doar împreună cu motivaţia academică şi financiară a oamenilor din Universitatea din Piteşti. Formarea continuă trebuie să vizeze toate componentele resursei umane din Universitatea din Piteşti. (pag. 24)
Cred că pentru un mediu sănătos, este de dorit un sindicat puternic , modern, activ şi responsabil.
Astfel privind, universitatea trebuie să aibă ca obiectiv prioritar asigurarea resursei umane de calitate, iar pentru aceasta consider ca sunt necesare:
- identificarea valorilor trebuie începută încă din studenţie; acestor tineri trebuie să li se ofere perspectiva formării prin doctorat, cu tot ceea ce decurge de aici, adică atragerea spre cariera didactică sau de cercetare;
- universitatea are nevoie deopotrivă de educatori şi de cercetători, astfel încât încă din start trebuie puse în operă proiecte de dezvoltare personală, prin care fiecăruia dintre cei selecţionaţi li se va oferi o imagine asupra perspectivei sale academice şi profesionale;individul trebuie să ştie, încă de la intrarea în corpul academic ce i se oferă, ce i se va cere, cum poate să-şi atingă interesele, pe scurt, care îi este drumul;
- seniorii vor fi rugaţi să rămână în continuare alături de noi şi să asigure continuitatea şcolilor pe care le-au creat, prin formarea de tineri specialişti performanţi care să le poată continua munca când ei se vor hotărî să se retragă;
- performanţa, la orice nivel ar fi realizată ea, de la asistent la profesor, trebuie în mod evident recompensată; pentru aceasta, pe lângă identificarea modalităţilor de recompensare materială care îi priveşte pe toţi membrii corpului academic şi administrativ, pentru tineri îndeosebi este necesar ca universitatea să se manifeste constant ca suport şi mai ales, să cultive valorizarea tinerilor, atât individual, cât şi în cadrul echipei din care aceştia fac parte;
- munca şi performanţa trebuie recompensate printr-un salariu decent; pentru aceasta şi în condiţiile constrângerilor actuale, universitatea poate şi trebuie să găsească formule de recompensare şi aceasta pe lângă salarii sau gradaţii de merit;
În legătură cu acest aspect, este de dorit ca criteriile de acordare a salariilor/gradaţiilor de merit să fie diferenţiate, pentru că altfel este sigur că un asistent nu va avea, în mod obişnuit, cum să ajungă la o gradaţie de merit, deoarece nu va putea îndeplini criteriile, decât dacă există un set de condiţii proprii pentru asistenţi, diferite faţă de cele pentru cadrele de predare cu vechime ;
- în formarea personală a tinerilor, pe lângă formarea pentru cercetare prin doctorat, trebuie permanentizat ceea ce s-a dorit mereu în şcoala noastră şi anume, formarea pentru educaţie, chiar dacă atestarea unei astfel de formări nu mai este obligatorie potrivit Legii Educatiei; pentru o şcoală bună, este nevoie, în mod cert, de educaţie pentru educatori;
- în acelaşi context, universitatea va trebui să susţină financiar învăţarea şi utilizarea limbii engleze de către fiecare cadru didactic al său;
- universitatea şi facultăţile sale trebuie să identifice cu precizie locul în care au nevoie de suport uman performant şi să ia decizii - de formare înalt calificată a unor cadre proprii pentru a prelua sarcinile şi, nu în ultimul rând, de atragere a unor personalităţi pentru a construi într-un domeniu dat. Pentru aceasta, desigur, universitatea trebuie să fie dispusă şi capabilă să consume resurse;
- încurajarea mobilităţii cadrelor didactice; (pag. 10-11)

4.2.Studenţii
Unul dintre elementele definitorii ale programului pe care-l prezint constă în aceea că eu consider studenţii ca parteneri în construcţia academică, fiecare având drepturi şi obligaţii. Am fost şi voi fi deschis spre studenţi, am mizat pe ei şi o fac şi acum. Cred că succesul meu depinde în mod serios şi de susţinerea şi implicarea studenţilor în această candidatură şi în acest program. Un lucru fundamental este libera circulaţie a studenţilor şi cadrelor didactice, pe care o voi încuraja atât la nivel naţional cât şi la nivel internaţional. De asemenea, sper ca studenţii să devină foarte activi în organismele internaţionale de reprezentare, unde să promoveze universitatea noastră. Mă bazez pe studenţi ca parteneri cheie în modernizarea Universităţii din Piteşti şi aş dori să văd din partea lor propuneri legate de modelul de universitate pe care-l vor, de promovarea excelenţei, de creşterea calităţii vieţii lor în universitate, de protecţia lor socială sau de alte teme şi probleme relevante pentru ei ca membri ai comunităţii.
Universitatea din Piteşti se va preocupa să le creeze nu doar condiţii de top în educatie, cercetare şi practica profesională, ci şi condiţii moderne de viaţă studenţească, pregătire pentru viaţă şi inserţie profesională (prin relaţia universităţii cu mediul socio-economic, prin practica profesională organizată serios). Studenţii din familii defavorizate vor fi susţinuţi prin burse sociale, iar cei foarte buni prin burse de excelenţă (bursele sociale şi de excelenţă putând fi cumulate). Se va urmări cunoaşterea problemelor studenţilor cu situaţie socială dificilă şi aplicarea de măsuri concrete pentru stoparea abandonului şcolar din motive financiare.
Studenţii de azi sunt suficient de maturi să se autoorganizeze, să se autoguverneze şi să vină cu propuneri, găsind la mine toată deschiderea pentru planurile lor.
Realizarea efectivă a parteneriatului profesor-student devine definitorie pentru performanţele şi funcţionarea universităţii. Această viziune trebuie înţeleasa corect de ambii parteneri, astfel încât dialogul să fie substanţial şi productiv. Din această perspectivă, se impun mai multe cerinţe:
• considerarea ca "student" a tuturor categoriilor de tineri care învaţă în universitatea noastră: studenţi în ciclul de licenţă, masteranzi, doctoranzi;
• creşterea standardelor de calitate în domeniul educaţional prin participarea activă a studenţilor în evaluarea cadrelor didactice; utilizarea efectivă a rezultatelor evaluării prin student pentru corectarea unor deficiente legate de procesul educaţional;
• promovarea unor raporturi de dialog deschis şi constructiv atât cu organizaţiile studenţeşti din universitate, cât şi cu reprezentanţii studenţilor în consiliile facultăţilor şi în Senat; (pag. 12)
• continuarea orientării ferme către promovarea unui învăţământ centrat pe student şi pe rezultatele învăţării;
• trecerea la o implementare mai consecventă a politicii de formare a competenţelor transversale: limbi străine, computer, dezvoltare personală. Lărgirea acestui model la patru dimensiuni, prin adăugarea dimensiunii de formare a spiritului antreprenorial;
• încurajarea studenţilor noştri cu rezultate deosebite şi premierea şefilor de promoţie;
• publicitate pe site-ul universităţii ; (pag. 16-17)
• sprijinirea studenţilor în apariţii de reviste de specialitate sau reviste de divertisment extra-şcolare;
• finanţarea deplasărilor studenţilor la concursuri naţionale şi internaţionale.

Capitolul V. MANAGEMENTUL UNIVERSITAR - ASIGURAREA RESURSELOR FINANCIARE
Universitatea este o instituţie în care prin definiţie se învaţă, dar universitatea trebuie să fie receptiv flexibilă şi să înveţe ea însăşi, din greşelile sale, din experienţa sa şi a altora !
Astăzi, universităţile traversează un proces evident de transformare antreprenorială, proces care trebuie corelat pe de-o parte cu realităţile economice, politice şi sociale ale societăţii moderne, iar pe de altă parte, cu autonomia universitară. Acest proces presupune o schimbare culturală profundă, în ceea ce priveşte modul de conducere, decizie şi control, în reglementări şi proceduri, care se aseamănă mai mult cu ceea ce caracterizează o companie privată decât cu imaginea idilică pe care unii o pastrează pentru o universitate. O universitate antreprenorială este o instituţie care îi conservă autonomia pentru deciziile sale strategice şi pentru utilizarea resurselor, este perfect ancorată în realităţile înconjurătoare şi are o legatură directă cu "piaţa" şi societatea, este flexibilă şi se poate adapta rapid la cerinţe noi, produce profit şi îl foloseşte inteligent pentru dezvoltarea sa, este, într-un cuvânt, o universitate inovativă". (pag. 13)
Resursele financiare ale Universităţii din Piteşti pot veni din finanţarea de la stat şi/sau din surse extrabugetare. Finanţarea de la stat implică, în principal finanţarea de bază, finanţarea complementară şi finanţarea suplimentară. Ultimele două se câştigă pe baze competitive, de aceea implementarea mecanismelor descrise anterior este o condiţie pentru creşterea veniturilor Universităţii din Piteşti. În constituirea bugetului, trebuie înţeles că ceea ce provine din fondurile publice reprezintă numai partea care asigură subzistenţa noastră minimă. Resursele extrabugetare pot să vină din taxele studenţilor, coeficienţi din granturile de cercetare, contracte de cercetare, servicii inovative/consultanţă către comunitate, parteneriate public-private, contracte cu mediul privat, cursuri postuniversitare în regim de educaţie continuă etc. Ele trebuie serios revitalizate (ex. serviciile către comunitate şi contractele cu mediul privat) şi/sau iniţiate.
Universitatea trebuie să coaguleze în jurul său forţe financiare din mediul economic şi de afaceri, întrucât ea oferă imaginea unei universităţi performante, emblematic pentru arealul în care îşi desfăşoară activitatea.Tot astfel, este necesar ca universitatea să cultive relaţiile cu factorii locali : Consiliul Municipal, Consiliul Judeţean, respectiv agenţiile regionale şi naţionale. (pag. 15)
Un plan managerial bun nu trebuie să ofere soluţiile pentru toate situaţiile particulare. El trebuie să aibă în vedere întregul, precum şi intersectarea intereselor universităţii cu cele ale altor actori din societate; planurile sectoriale vor fi rezultatul activităţii echipelor cu sarcini specifice, care cunosc ansamblul, sensul mişcării şi rezolvă detaliile.
Tuturor acestor considerente li se adaugă dificultăţile manageriale legate de recesiunea economică pe care o traversăm şi faţă de ale cărei constrângeri echipa managerială trebuie să găsească răspunsuri:
• universitatea care îşi va evalua cel mai raţional costurile, va putea identifica soluţii pragmatice de a se situa sub costurile medii nationale care stau la baza acestui tip de finanţare;
• propunerea de revizuire a modului de alocare a resurselor financiare, în funcţie de un set de criterii mai complexe, prin care să fie stimulate performanţa şi competiţia, prestaţia ştiinţifică şi didactică de înalt nivel, calitatea în detrimentul cantităţii;
• vor primi finanţări suplimentare universităţile dinamice, puternice, care fac permanent dovada preocuparii pentru creşterea performanţei în cercetare, educaţie de vârf şi care au o bună vizibilitate. În acest context, universităţile se vor afla într-o situaţie particulară - pe de o parte ele sunt invitate să colaboreze (pentru a realiza produse performante), pe de alta parte se vor afla în competiţie pentru resurse;
• structura bugetului trebuie să fie realistă, la modul ideal, oferind posibilitatea funcţionării ansamblului şi satisfacţia membrilor comunităţii academice, dar şi pe aceea a dezvoltării durabile a universităţii, în întregul său. Transparenţa în gestionarea bugetului este imperios necesară, fără aceasta conducerea operativă a universităţii riscând să piardă încrederea şi adeziunea comunităţii academice; (pag. 14)
Universitatea trebuie să susţina prin toate mijloacele prezenţa activă a reprezentanţilor săi în toate organismele naţionale care privesc învăţământul superior (CNACTDU, CNFIS, CNCSIS, ARACIS);
• autonomia universitară trebuie să fie respectată la toate nivelurile, oferind universităţii posibilitatea de mişcare şi oferind, pe de altă parte, facultăţilor, departamentelor sau disciplinelor suportul pentru a putea lua decizii, fiecare la nivelul lor de competenţă şi responsabilitate;
• criteriile şi indicatorii de performanţă care fac parte din contractul de management încheiat între Rector şi Senatul universitar trebuie să fie elemente bine cunoscute de către toţi cei implicaţi în funcţionarea şi gestionarea universităţii;
• descentralizarea financiară şi mutarea centrului de greutate al gestiunii fondurilor către facultăţi; distribuţia echitabilă a veniturilor între departamente şi în interiorul acestora, conform unor reguli transparente, decise de Senat, în urma consultării corpului academic; (de aici: http://www.ubbcluj.ro/ro/despre/publice/alegeri/files/alegeri_rector/IoanAurelPop/proiect_management.pdf)
• facultăţile şi departamentele vor trebui să-şi cunoască bugetul şi să-şi orienteze strategia de dezvoltare în relaţie directă cu acesta; fără o responsabilizare directă, este dificil de conceput orice dezvoltare autosusţinută;
• între conducerea academică a universităţii şi cea administrativ-economică trebuie să existe feed-back-uri permanente, ambele colaborând inclusiv la realizarea controlului îndeplinirii sarcinilor; fără control, orice decizie riscă să aibă efect nul !
• noi propuneri de stimulare a facultăţilor, departamentelor şi compartimentelor cu rezultate deosebite;
• limitarea şi scăderea birocraţiei, simplificarea unor operaţiuni financiare; (de aici: http://www.ubbcluj.ro/ro/despre/publice/alegeri/files/alegeri_rector/IoanAurelPop/proiect_management.pdf)
Evaluarea corectă şi obiectivă a procesului managerial constituie o condiţie pentru corectarea deficienţelor şi identificarea unor soluţii noi pentru probleme noi, asigurând în acest fel eficienţă şi calitate. Rezultatul evaluării trebuie să fie şi recompensarea celor performanţi, respectiv a celor care oferă mai mult universităţii decât le-ar cere-o fişa postului. Toate circuitele manageriale trebuie să fie supuse unor reglementări simple, din care decurg proceduri standard, respectate cu stricteţe; aceasta priveşte atât activitatea educaţională, cât şi cea administrativă.
Toate acestea trebuie dublate de creşterea performanţei resursei umane, astfel încât fiecare persoană implicată în actul managerial să se sprijine nu numai pe experienţă, dar şi pe perioade de formare, finanţate de universitate. În acelaşi timp, personalul administrativ trebuie cointeresat, inclusiv financiar, în cadrul proiectelor dezvoltate de universitate, întrucât reprezintă o verigă indispensabilă. Totodată, trebuie să ţinem cont şi de opinia sindicatelor; organizaţiile sindicale trebuie să aibă acces la dialog, iar oamenii pe care acestea îi reprezintă, au dreptul la răspunsuri şi soluţii.

5.1.Veniturile băneşti
Eu consider că, într-o societate modernă, profesorii universitari trebuie să fie în topul veniturilor. Ei sunt cei care generează cunoaştere şi civilizează societatea, dau examene de promovare pe parcursul vieţii, sunt evaluaţi anual etc. O societate care nu înţelege rolul profesorului universitar şi munca necesară pentru a ajunge la această poziţie este una primitivă.
Fără a fi populist, consider că, respectând condiţiile legii (ex. pe trepte şi limite de salarizare), oamenii ar trebui să câştige maximal (cât mai mult), dar în funcţie de volumul de muncă şi, obligatoriu, de performanţă (incluzând plus valoarea adusă Universitatii din Piteşti). În plus, cel/cea care aduce resurse (ex. atrage granturi, studenţi internaţionali, contracte cu mediul socio-economic etc.) trebuie să aibă cuvântul decisiv în folosirea lor (dar luând în calcul şi componenta instituţională), inclusiv pentru a-şi mări veniturile. Nu pot promite salarii mari, pentru că nu le produc eu; o parte din bani vin de la stat, o parte din venituri extrabugetare. Pot spune însă că eu cred că dacă devenim o universitate de top, competitivă naţional şi internaţional, vom avea angajaţi bine plătiţi! Aşadar, eu voi încerca să creez oportunităţi instituţionale pentru venituri adecvate, dar veniturile vor depinde de interesul şi capacitatea fiecărui angajat de a utiliza aceste oportunităţi. Ca o notă specială, trebuie spus că va fi necesară asigurarea unui „fond de rulment” şi a unui ”cash flow” pentru salariile şi veniturile din cercetare, pentru ca acestea sa nu mai fie afectate drastic de întârzierile care apar în decontarea cheltuielilor de cercetare de către autorităţile care finanţează cercetarea şi/sau granturile.
Profesorul universitar trebuie însă să creeze oportunităţi (ex. granturi, contracte cu mediul social etc.), astfel încât, atât el, cât şi asistenţii săi, să-şi crească veniturile; asta înseamnă a fi un profesor performant: câştigă el mult (prin muncă şi expertiză), dar este responsabil pentru tinerii cu care colaborează, astfel încât şi aceştia să aibă venituri adecvate şi să nu fie nevoiţi să mai lucreze altundeva (ceea ce le-ar reduce performanţa în universitate). Eu nu voi putea influenţa politica salarială decât generând mecanisme prin care coeficientul de salarizare să fie în funcţie de performanţă (ceea ce îi va ajuta pe tinerii buni) şi generând oportunităţi pentru obţinerea de venituri suplimentare (ex. granturi, servicii către comunitate, cursuri postuniversitare etc., ceea ce îi va ajuta pe profesorii şi pe tinerii buni). (de aici: http://danieldavidubb.wordpress.com/2011/11/01/program-pentru-candidatura-la-pozitia-de-rector-al-ubb/)

Capitolul VI. RELAŢIA UNIVERSITATE-SOCIETATE

O universitate este un organism viu care se află într-un continuu proces de adaptare la nou, în continuă căutare şi dezvoltare. Pentru a răspunde orientărilor cuprinse în Declaraţia Asociaţiei Europene a Universităţilor "Universităţi puternice pentru o Europă puternică"(Glasgow 2005), suntem datori să identificăm căile şi resursele necesare unei evoluţii mereu ascendente. Aceasta înseamnă să folosim cu înţelepciune şi creativitate ceea ce ne-a fost transmis prin tradiţie, să ne îmbunătăţim managementul şi capacitatea inovativă, astfel încât să creştem eficacitatea răspunsului şi adaptabilitatea la mediul social şi economic aflat mereu în mişcare, să ne aducem contribuţia efectivă la construcţia naţională şi Europeană. Din perspectiva universităţii noastre, pot fi inserate aici câteva priorităţi:
• Susţinerea unor iniţiative şi dezvoltări care să contribuie în mod cert la creşterea performanţei de ansamblu a universităţii şi la consolidarea poziţiei sale;
• demararea unui proiect instituţional care să contribuie la introducerea reală a unor metode educaţionale noi, ancorate în realitatea creată de dezvoltarea explozivă a mijloacelor IT;
• îmbunătăţirea funcţionării site-ului universităţii, prin identificarea resurselor financiare pentru susţinerea unei echipe dedicate şi având ca principal obiectiv filtrarea şi actualizarea permanentă a informaţiilor postate;
• acţiuni concrete pentru recuperarea, întărirea şi creşterea patrimoniului universităţii, pornind de la considerentul că o universitate bogată este o universitate puternică. Din aceasta categorie fac parte recuperarea şi regândirea viitorului Restaurantului (Casei) Universitarilor şi Academica;
• prin toate mijloacele, va trebui cultivat şi dezvoltat sentimentul de apartenenţă la universitate, adică mândria de a fi cadru didactic, student sau personal administrativ la Universitatea din Piteşti, ştiind de unde venim, cui datorăm cine suntem, ce am realizat în toate aceste acţiuni, universitatea trebuie să se dovedească creativă şi inovativă în interior, generoasă către exterior, deschisă pentru orice cooperare şi dialog constructiv, deschisă spre societate, având o atitudine prudentă dar, totodată atentă şi agresivă, mereu adaptată la provocările complexe pe care societatea modernă le va avea în faţă.
• să oferim cunoaştere fără a face nicio diferenţă între studenţii noştri, oferind fiecăruia şanse egale şi perspectiva unei cariere prin care să obţină atât satisfacţia personală, cât şi instrumentele prin care pot contribui la dezvoltarea societăţii;
• să participăm activ, ca partener, la orice dezbatere publică sau proiect de interes local sau regional care este menit să contribuie la progresul comunităţii în care ne desfăşurăm activitatea;
• să susţinem prin toate mijloacele, inclusiv financiare, proiectele organizaţiilor studenţilor noştri, care au în obiectiv ameliorarea mediului social, promovarea ştiinţei şi culturii, creşterea încrederii tinerilor în viitorul lor; (pag. 17)
• Universitatea din Piteşti trebuie să fie instituţia emblematică de învăţământ din oraş şi de aceea ea trebuie să fie susţinută de administraţia locală în competiţiile ei naţionale şi internaţionale; orice reuşită a Universităţii din Piteşti în arena naţională şi internaţională este o reuşită a Piteştiului.
Universitatea din Piteşti trebuie să exprime interesele comunităţii piteştene, dar şi să o stimuleze spre progres, vizând mereu zona proximei ei dezvoltări. Trebuie, în colaborare cu profesorii şi instituţiile din mediul preuniversitar, să-şi asigure rolul de mentor pentru noile generaţii şi pentru societate în general. Astfel, unele grădiniţe, şcoli şi licee pot intra sub semnul Universităţii din Piteşti în sensul că elevii pot fi invitaţi în laboratoarele Universităţii din Piteşti, la anumite cursuri, iar copiii din grădiniţe pot beneficia de programe inovative (de educaţie timpurie etc.). Într-o discuţie mai veche, spuneam că s-ar putea organiza chiar o grădiniţă proprie pentru copiii angajaţilor (poate într-o limba de circulaţie internaţională, având şi cadre didactice titulare la limbi străine), nu doar pentru a ajuta comunitatea academică (părinţii), dar şi pentru a-şi pregăti deja unii dintre viitorii studenţi. Mai general vorbind, s-ar obţine astfel câştiguri majore: copiii se alfabetizează ştiinţific, lucru care îi poate ajuta în alegerea carierei, cadrele didactice din preuniversitar colaborează mai strâns cu cei din mediul universitar, instituţiile din preuniversitar pot beneficia de servicii educaţionale inovative, iar Universitatea din Piteşti îşi formează viitorii studenţi. În această acţiune, un accent deosebit ar trebui pus pe olimpici, pentru care resursa umană şi laboratoarele Universităţii din Piteşti ar trebui să fie o casă mereu deschisă.
Infrastructura Universităţii din Piteşti trebuie deschisă spre comunitate. Voi încuraja evenimente culturale care se vor derula în cadrul Universităţii din Piteşti.
Este foarte important ca un rector sa se implice in viaţa economica a oraşului, sa faca lobby şi sa atraga studenţi şi, in acelaşi timp, sa fie prezent mereu la Bucureşti pentru ca de acolo vine cea mai importanta finanţare.

Capitolul VII. CONCLUZII
Programul managerial pe care-l propun poate poziţiona Universitatea din Piteşti într-un loc meritoriu în cadrul sistemului românesc de învăţământ, dar şi ca actor competitiv national si internaţional, începând cu noul an universitar 2012/2013. Aşadar, este un program care echipează Universitatea din Piteşti cu un set de mecanisme instituţionale care îi dau forţa de a fi un actor performant în arena natională si internaţională, pregătit să facă faţă competiţiei şi dificultăţilor într-o lume globalizată.
Obiectivele noastre academice sunt în bună măsura cele prefigurate în Strategia Europeană (Bergen 2005, Londra 2007):
• finalizarea elementelor cheie care sunt cuprinse în procesul Bologna, în parteneriatul educatori - studenţi, concretizate în modificari curiculare, respectiv în abordari inovative ale transmiterii de cunoştinţe şi inovaţii, cu translatarea reală către un învaţământ centrat pe rezultatele învăţării, pe student şi pe dezvoltarea personală a acestuia.
• îndeplinirea integrală a celor trei priorităţi europene: definitivarea cadrului celor trei cicluri de formare şi a învăţământului pe toată durata vieii, asigurarea calităţii, respective recunoaşterea calificărilor şi a perioadelor de studii;
• conştientizarea faptului că între calitatea educaţiei şi cercetare există o legătură indisolubilă de susţinere reciproca, certificată de dorinţa apropierii până la contopire a celor două arii, a învăţământului superior, respectiv a cercetării ;
• cultivarea atractivităţii Ariei Europene a învăţământului superior în relaţie cu cooperarea internaţională bazată strict pe valorile academice, pe întelegerea şi respectul intercultural;
• promovarea mobilităţii studenţilor, a absolventilor, a cadrelor didactice şi staff-ului administrativ, inclusiv a portabilităţii granturilor;
• calitate şi transparenţă, condiţii indispensabile pentru edificarea societăţii bazate pe cunoaştere, care recunoaşte şi accentuează caracterul de responsabilitate publică faţă de educaţia superioară, în condiţiile complexe ale societăţii moderne;
• poziţionarea învăţământului superior la intersecţia cercetare, educaţie, inovare, considerat cheia competitivităţii Europei; pentru aceasta, există angajamentul ţărilor membre de a respecta autonomia universitară; (pag. 5)
• o instituţie publică transparentă, responsabilă şi activă în serviciul comunităţii;
• documentarea calităţii educaţiei prin rezultatele învăţării;
• o politică ambiţioasă şi coerentă de creativitate şi originalitate, orientată spre recunoaşterea meritelor şi spre formarea şi dezvoltarea capacităţilor;
• recunoaşterea şi recompensarea meritelor, a creativităţii şi a inovaţiilor;
• sprijinirea cercetării şi a exprimării libere şi deschise;
• promovarea excelenţei în cercetare, învăţământ şi angajare publică.
• stabilirea unor domenii strategice de cercetare, care să implice şi componenta inter- şi transdisciplinară.
Obiectivele menţionate ne sunt cu siguranţă accesibile, însă ele nu au fost îndeplinite din mai multe motive, precum:
• criterii insuficiente structurate şi inconsecvent aplicate pentru evaluarea şi asigurarea calităţii, în promovarea didactică, în recompensarea performanţei, în recunoaşterea obiectivă a valorii;
• promovarea insuficientă a universităţii şi a imaginii acesteia, ca mijloc de creştere a vizibilităţii şi atractivităţii sale internaţionale;
• identificarea modestă a unor resurse financiare care pot proveni din mediul privat, respectiv dinspre comunitatea locală şi regională;
• scăderea veniturilor corpului didactic şi insuficienta preocupare pentru punerea în practică a unor modalităţi concrete de recompensare a contribuţiei fiecăruia la progresul universităţii;
• susţinerea instituţională insuficientă a cercetării şi a cercetătorilor de elită care sa formeze echipe mixte cu tineri cercetatori ce aparţin unor facultaţi diferite si care au demonstrat performanţe ştiinţifice; (pag. 5)
**********************************************************************
În acest context, aş insista asupra faptului că a sosit vremea să intrăm în normalitate şi cred sincer că, prin ceea ce reprezint şi prin modelul de universitate pe care îl propun în programul de candidatură, inclusiv prin mecanismele pe care acesta le presupune, putem reda universitatea către întreaga comunitate academică din cadrul Universităţii din Piteşti.
Sper să pot mobiliza comunitatea academică a Universităţii din Piteşti în jurul acestei generaţii de mijloc, pe care eu o reprezint acum. Am maturitatea şi energia necesară pentru înţelegerea moralei care trebuie să ghideze viaţa comunităţii. Cred tot astfel că, un rector mai tânăr poate conecta mai usor universitatea cu lumea modernă, nefiind atât de legat de vechile sisteme şi structuri care sunt depaşite, periculoase şi ne ţin în loc. Cred într-o colaborare din partea colegilor din toate facultăţile existente în Universitate, oameni inteligenţi şi cu caracter şi cu care am avut în diverse contexte colaborări excelente. Cred că generaţia seniorilor va fi deschisă spre o schimbare în acest sens, iar generaţia tânără va fi, evident, alături de această schimbare.
Trebuie să ne asumăm cu toţii ideea că viitorul Universităţii din Piteşti şi ceea ce poate ea oferi unor generaţii de tineri profesionişti şi studenţi care vor veni după noi este mai important acum decât orice ambiţie personală.
Dacă nu vom reuşi, mă tem de riscul că, la Universitatea din Piteşti vom schimba nu stiluri de conducere, ci doar persoane .Este necesar să instaurăm o stare de lucru propice cercetării ştiinţifice, dialogului bazat pe respect, preţuire şi ajutor între toţi membrii comunităţii academice. Cred că Universitatea din Piteşti poate deveni un model pentru sistemul universitar românesc, ancorată şi în realităţile sistemului universitar internaţional! Cred că voi reuşi să mobilizez, prin programul pe care-l propun, prin persoana mea, pe toţi cei care sunt interesaţi de viitorul acestei universităţi, dejucând astfel alte jocuri de culise făcute în spiritul continuităţii(!).
În cadrul Universităţii din Piteşti, mai multe facultăţi se simt tratate nedrept, prin prisma faptului că deşi au cel mai mare număr de studenţi nu li s-a acordat nicio sansă, de fiecare dată au fost marginalizate, problemele lor nu au fost luate în seamă. Tot astfel, au existat facultăţi nedreptăţite din punct de vedere al salarizării, raportat la contribuţia lor la cercetarea ştiinţifică, sau la impactul dat până acum asupra vizibilităţii universităţii. Apoi, toţi suntem sub „tirania” resurselor financiare, care complică şi mai mult lucrurile, „economicul” subordonându-şi „academicul”. De cele mai multe ori nu au existat proceduri transparente de repartizare a resurselor financiare, astfel că s-au născut tot timpul bănuieli privind corectitudinea acestor repartizări, asupra criteriilor avute în vedere.
Există o doză de nemulţumire şi neîncredere care ne împiedică să fim o universitate care să beneficieze de diversitatea pe care o are şi, adesea ne comportăm doar ca o sumă de facultăţi care se suspicionează unele pe altele, suspiciune încurajată în cele mai multe cazuri la nivelul conducerii universităţii. Principiul ”divide et impera” este încă bine reprezentat în cadrul Universităţii din Piteşti.
Mare parte din universităţile manageriate în mod corespunzător au rezolvat aceste probleme care sunt de neacceptat într-un mediu academic. Nu este normal ca, în loc să colaborăm şi să ne informăm corect unii pe alţii, să existe o stare de invidie inoculată tocmai de cei care trebuie să pastreze un echilibru. Dacă Facultatea de sport a obţinut această performanţă (clasificarea în categoria ,,A’’ pe domenii în evaluarea instituţională la nivel naţional), ea trebuie să devină un model, să ne inspirăm din modalitatea de lucru ce a dus la obţinerea acestor rezultate. Pe de altă parte, în programul propus sunt menţionate soluţii moderne şi raţionale la această situaţie, astfel încât fiecare specialitate să fie tratată corect, după setul de proceduri academice proprii domeniului, aşa cum apar ele şi la nivel internaţional, aspectele financiare să fundamenteze, nu să conducă, actul academic, iar Universitatea din Piteşti să devină competitivă în a aborda probleme complexe, să devină credibilă.
În continuare, doresc să fac câteva precizari importante, cu caracter personal, dar relevante pentru candidatura mea. În perioada dintre anunţul intenţiei de candidatură şi depunerea acestei candidaturi s-au promovat o serie de teorii ale conspiraţiei cu referire la candidatura mea, majoritatea fiind ilogice. În urmă cu câteva zile chiar s-a vehiculat insistent ideea că m-aş fi retras. Sigur, totul a fost de natură a creea o stare de confuzie în rândul electoratului. În urmă cu două săptămâni s-a spus ca aţ fi omul unui partid politic, zilele trecute că aş fi omul unui alt partid politic. Adevărul este unul singur: nu am fost şi nu sunt membru al unui partid politic! Cunosc multă lume din spectrul politic, îmi face plăcere să discut cu toţi la diverse întâlniri, dar dezbaterile de natură politică rămân la poarta universităţii. Sunt oameni valoroşi, care trebuie să se manifeste însă pe o altă scenă. M-am întâlnit în repetate rânduri cu aceştia şi i-am consultat în diverse probleme de specialitate. Le vom cere să ne ajute atunci când vom avea nevoie, să ne facă lobby, însă dezinteresat. Sau, cel mai corect spus, pentru binele întregii comunităţi academice, pentru prestigiul oraşului nostru şi al judeţului nostru.
Am fost obişnuit cu o disciplină care mi-a permis să analizez foarte atent ce se întâmplă în jurul meu şi să iau deciziile de fiecare dată în cunoştinţă de cauză. Nu am acceptat promisiunea unei poziţii de prorector în viitoarea structură de conducere (promisiune făcută evident, cu condiţia să nu-mi mai depun candidatura) pentru că nu mi s-a părut corect nici faţă de mine şi, mai ales, faţă de cei care şi-au pus speranţele în mine. !
Prin toate valorile mele sunt, cu întreaga mea fiinţă, împotriva acestui stil. Acest demers nu este împotriva cuiva, ci este pentru ceva, şi anume pentru Universitatea din Piteşti! Mi-aş dori ca el să stimuleze nu obişnuitele atacuri care omoară orice dialog raţional, ci dezbaterile şi criticile constructive. Sper să putem arăta că la Universitatea din Piteşti, se poate face şi altfel, chiar atunci când este vorba de alegeri cu miză foarte mare. Sunt un om cu care se poate colabora instituţional, nu-mi tratez rivalii ca pe duşmani sau adversari, ci ca pe competitori! Aşadar, nu vă aşteptati de la mine să critic murdar sau să-mi înjur competitorii; ştiu bine ce este de facut şi o fac, dar într-un mod civilizat. Nu sunt dispus să obţin un lucru bun sau succesul prin mijloacele pe care le imput celor cu care mă aflu în competiţie.
Lucrul bun trebuie obţinut prin mijloace corecte; numai aşa poţi crea o cultură organizaţională performantă. În fine, cred că un mecanism de control important pe care îl am este că recunosc când greşesc, iar dacă se întâmplă asta, îmi asum responsabilitatea şi încerc să repar greşeala.
Oricum, strategiile de ,,intoxicare’’, de denaturare a adevărului, nu mă încurcă, deoarece comunitatea căreia mă adresez este una academică, care înţelege astfel de „jocuri” şi cred că le va sancţiona drastic.
Mă prezint în faţa comunitatii Universităţii din Piteşti pentru a-i cere acordul de a o reprezenta şi sluji; programul reprezintă tot ceea ce pot eu oferi mai bun, ca om liber, dedicat universităţii. Eu propun şi reprezint altceva şi acum avem ocazia, dacă dorim, să scăpăm pentru totdeauna de vechile îndoctrinări, de vechile mijloace de conducere, de nedreptăţile care s-au petrecut. Suntem oameni cu toţii şi, indiferent unde ne desfăşuram activitatea, trebuie să fim respectati. Astfel putem intra în normalitate, redând universitatea tuturor (cadrelor didactice, personalului administrativ şi studenţilor), nimeni nu trebuie să se simtă străin în ea, toţi trebuie să venim cu drag la muncă !.
Dacă programul va fi apreciat sau nu, rămâne să vedem. Oricum, programul se adreseaza unui mediu academic; aşadar, în mod rational, el trebuie analizat critic, dar dominant prin prisma unui discurs practic, care problematizeaza utilitatea sa şi ce spune ca trebuie facut. Alaturi de colegii mei, studenţii acestei universităţi sunt partenerii pe care contez. Am fost şi voi fi deschis spre studenţi, am mizat pe ei şi o fac şi acum. Cred că succesul meu depinde în mod serios şi de susţinerea şi implicarea studenţilor în această candidatură şi în acest program! Conteaza foarte mult ca membrii comunităţii Universităţii din Piteşti să vina în număr mare la vot pentru a reuşi şi cred ca o vor face! Sper ca cei aflaţi în competitie să pastreze un nivel academic al procesului competiţional. (http://www.democratieubb.ro/?p=183)
Programul managerial pe care-l propun este unul deschis spre noi dezvoltări, pastrându-şi însă arhitectura şi principiile. Este un program care se doreste consistent şi serios, care va implementa un management strategic şi care nu epuizeaza viitorul Universităţii din Piteşti în doar câteva pagini; aşadar, este nevoie de disponibilitate de analiza a acestuia şi de rabdare.
Programul este scris într-un stil adecvat unui document managerial şi de politici, unii termeni fiind utilizati metaforic şi/sau în cadrul unor figuri de stil (adesea puşi în ghilimele), pentru a creşte accesibilitatea textului. Îmbunătatirea lui se va face în mai multe etape.
Voi astepta feedbackurile comunităţii Universităţii din Piteşti (dar şi a altor colegi din mediul academic şi/sau din societate), pentru o eventuală îmbunătăţire a acestuia. Dacă ideile vor fi preluate şi de alţii, este foarte bine, fiind în beneficiul Universităţii din Piteşti şi/sau al învăţământului din ţară. Dacă programul va fi criticat, foarte bine, deoarece, dacă criticile sunt corecte, ele sunt în beneficiul programului, care le poate asimila; dacă criticile sunt neserioase şi/sau răuvoitoare, ele vor fi ignorate. Dacă unii colegi nu se regăsesc în program este normal să nu mă voteze, deşi eu îi încurajez să facă sugestii şi să fie parte constructivă a soluţiei pe care o propun.
Acest program nu este unul închis sau inflexibil. El poate fi dezvoltat şi flexibilizat în cursul dezbaterilor academice,iar implementarea lui se va face printr-o colaborare eficienta cu celelalte structuri de conducere din Universitatea din Piteşti.
Programul nu îşi propune să fie unul populist şi să transmită mesaje ca fiecare să audă ce i-ar plăcea, în beneficiul numărului de voturi, dar în dauna coerenţei şi seriozităţii. Există în lume mai multe modele de succes privind conducerea unei universităţi. Acest program reprezintă o alegere din perspectiva mea, perspectivă despre care eu cred că se potriveşte cel mai bine Universităţii din Piteşti. El urmăreşte să continue ce a fost bine dezvoltat în Universitatea din Piteşti şi să dezvolte lucrurile care ,din diverse motive, nu au funcţionat sau au funcţionat mai puţin bine. Este, aşadar, un program de dezvoltare cumulativă şi inovativă în acelaşi timp.

Surse posibile ale cârpiturii:
Text scris cu rosu:

Proiect managerial - prof. univ. dr. Petru Adrian Mircea, Universitatea de Medicină şi Farmacie Cluj-Napoca

http://www.umfcluj.ro/Document_Files/Candidaturi/00000677/9ano9_Prof.%20dr.%20Mircea%20Petru%20Adrian%20-%20Plan%20Managerial.PDF
 
Text scris cu albastru:

Proiect managerial - prof. univ. dr. Mircea Dumitru, Universitatea Bucureşti

http://www.unibuc.ro/n/despre/docs/2011/dec/07_21_42_04Proiect_de_management_Rector_2012-20161.pdf

Text scris cu verde:

Proiect managerial - prof. univ. dr. Daniel David, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca

http://www.ubbcluj.ro/ro/despre/publice/alegeri/files/alegeri_rector/DanielDavid/program_managerial.pdf
http://danieldavidubb.wordpress.com/2011/10/16/cum-vad-eu-ubb-o-schita-de-program-pentru-o-posibila-candidatura/
http://www.democratieubb.ro/?p=183

Raport comun privind progresele înregistrate pentru anul 2010 al Consiliului și al Comisiei privind punerea în aplicare a programului de lucru „Educaţie şi formare profesională 2010”

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2010:117:0001:0007:RO:PDF

Text scris cu portocaliu:

PLAN MANAGERIAL - Prof.dr.ing. Ecaterina ANDRONESCU

http://www.pub.ro/images/stories/regelementari_administratie/plan-strategic-de-dezvoltare.pdf

Texttul scris cu cărămiziu:
(http://dragosvoda.wordpress.com/2007/04/20/universitatea-antreprenoriala/)

Textul scris cu maro::
http://curieruljudiciar.ro/2011/09/22/strategie-de-reforma-pentru-invatamantul-universitar-a-comisiei-europene/, sau:
http://www.costelgilca.ro/stiri/document/1902/o-noua-strategie-de-reforma-a-invatamantului-superior-la-nivelul-ue.html)

Textul scris cu vernil:
http://www.ubbcluj.ro/ro/despre/publice/alegeri/files/alegeri_rector/IoanAurelPop/proiect_management.pdf)

Anexa 2. A doua cărpitură rect-orală
Prof.univ.Marilen Pirtea / Candidat la functia de Rector a Universitatii de vest din Timisoara  (http://www.uvt.ro/universitate/alegeri-2011-2012/)

(http://www.uvt.ro/universitate/alegeri-2011-2012/) p.4.

Reformele de la Bologna sunt importante, însa Europa va trebui sa depaseasca limitele dovedite ale acestora, iar universitatile va trebui sa îsi modernizeze conţinutul programelor de studii, sa îsi creeze centre universitare virtuale si sa-si îmbunataţeasca modul de gestionare (profesionalizarea managementului, diversificarea sursele de finanţare, deschiderea spre noi tipuri de studenti, întreprinderi si societate în general).

Sursa posibila:  http://www.euractiv.ro/uniunea-europeana/articles|displayArticle/articleID_10303/Invatamantul-superior-sub-semnul-globalizarii.html

(http://www.uvt.ro/universitate/alegeri-2011-2012/) p.5.

Imaginea de ansamblu a starii învatamântului superior din România, asa cum rezulta din perceptiile universitarilor, studentilor si angajatorilor, este aceea a unui nivel relativ ridicat de calitate. Daca ar fi însa sa avem în vedere finalitatile sistemului, imaginea rezultata este preponderent a unui sistem centrat mai degraba pe sine, ale carui legaturi cu societatea sunt insuficient explorate, sistem ce urmeaza o logica proprie, coerenta, este drept, dar care este foarte putin implicat în societate şi mai degraba decuplat de aceasta.  
Sursa posibila: http://www.aracis.ro/fileadmin/ARACIS/PublicatiitAracis/PublicatiitARACIS/Romana/barometru-final.pdf

(http://www.uvt.ro/universitate/alegeri-2011-2012/) p.9.
În ianuarie 2000 este propusa crearea Spaţiul European de Cercetare – European Research Area (ERA), iniţial lansata în cadrul Consiliului European de la Lisabona, din martie 2000 şi relansata în 2007, odata cu Cartea Verde a Comisiei Europene privind ERA. În 2008, Consiliul a demarat Procesul de la Ljubljana pentru îmbunata_irea guvernanţei politice a ERA şi a adoptat o viziune comuna cu privire la ERA 2020. Se realizeaza progrese concrete printr-o serie de iniţiative de parteneriat propuse de Comisie în 2008, pentru intensificarea cooperarii în cinci domenii: carierele cercetatorilor (condiţiile de munca şi mobilitatea); proiectarea şi operarea în comun a programelor de cercetare; crearea unor infrastructuri de cercetare europene de nivel mondial; transferul de cunostinte si cooperarea dintre cercetarea publica şi industrie; colaborarea interna_ionala în domeniul ştiinţei şi tehnologiei. În acest context este pregatit şi Programul – cadru pentru cercetare şi inovare Orizont 2020, care va fi continuarea, într-o forma unificata, a programelor de finanţare actuale (Programul Cadru FP7, CIP).
Sursa posibila:http://ancs.ro/node/node/nid/2657

(http://www.uvt.ro/universitate/alegeri-2011-2012/) p.9.
Strategia Naţionala de Cercetare are ca principal obiectiv pentru anul 2013 recuperarea decalajelor existente faţa de nivelul ţarilor europene si pregateste sistemul de cercetare, dezvoltare şi inovare (CDI) din România pentru a identifica si consolida, prin deschidere internaţionala, parteneriat si competiţie, acele zone în care România poate sa exceleze.

Sursa posibila: http://www.mct.ro/img/files_up/

Anexa 3. A treia cărpitură pentru un director de departament

Plan managerial Conf. Ioan Laza, Universitatea “Politehnica” din Timisoara (17 ianuarie 2012):  http://mmut.mec.upt.ro/Plan_Laza.pdf
Coordonarea activităţilor şi gestionarea resurselor în cadrul Departamentului de Maşini mecanice, utilaje şi transporturi se va face pe baza unei strategii coerente şi dinamice de management. Se va accentua latura participativă, respectiv consultarea permanentă a membrilor departamentului pentru luarea deciziilor.
Sursa posibilă: Prof Daniel Munteanu, Universitatea „Transilvania” Brasov (septembrie 2011):
http://www.unitbv.ro/portals/0/despre%20univ/alegeri/2011-2012/dep/facultati/SIM/Daniel_Munteanu_Plan_Managerial_Departament-SIM.pdf

Plan managerial Conf. Ioan Laza, Universitatea “Politehnica” din Timisoara (17 ianuarie 2012):  http://mmut.mec.upt.ro/Plan_Laza.pdf

Aspecte pozitive: existenţa cadrului legislativ care permite desfăşurarea unui învăţământ universitar performant, de nivel european, atât pe plan naţional (legi, ordonanţe, hotărâri ale guvernului, ordine ale ministrului etc.), cât şi la nivelul Universităţii „Politehnica” din Timişoara (carta universităţii, standarde curriculare, reglementări şi regulamente interne, hotărâri ale senatului etc.). Departamentul prezintă o linie completa de studii (licenţămasterat- doctorat) care clasifică facultatea între primele din ţară în domeniul respectiv.
Surse posibile: S.L. Ana Leahu, Universitatea „ Ştefan cel Mare” Suceava, Facultatea de Inginerie Alimentara (septembrie 2011): www.usv.ro/.../Plan%20manag_%20Ana%20Leahu_FIA_2011.doc
Conf. Razvan Enoiu, Universitatea „transilvania” Brasov (10 septembrie 2011):
http://www.unitbv.ro/portals/0/despre%20univ/alegeri/2011-2012/dep/facultati/EFSM/plan%20manag%20sef%20departam%20enoiu%20razvan.pdf

Plan managerial Conf. Ioan Laza, Universitatea “Politehnica” din Timisoara (17 ianuarie 2012):  http://mmut.mec.upt.ro/Plan_Laza.pdf

Activitatea desfăşurată în cadrul departamentului va urmări implementarea acţiunilor importante iniţiate în legislatura din 2008 - 2012 şi valorificarea rezultatelor acestora.
Principalul deziderat este formarea unor ingineri cu o pregătire corespunzătoare, capabili să facă faţă schimbărilor rapide din economia şi societatea românească, dar şi pe piaţa forţei de muncă din Uniunea Europeană.
Legea Educaţiei Naţionale 1/2011, impune în sistemul de învăţământ superior o serie de principii în concordanţă cu stategia UE, accentuând termenul de performanţă la nivel didactic şi ştiinţific. Totodată, această lege generează la nivel funcţional şi organizaţional, schimbări majore în sistemul de educaţie, schimbări percepute în mod diferit la nivelul mediului academic.
Învăţământul din România se confruntă în prezent cu problema unei opţiuni fundamentale: ori continuă să funcţioneze inerţial, urmând traiectorii stabilite în deceniul precedent, ori se orientează către acele transformări care să-l sincronizeze cu cele mai importante dezvoltări actuale şi viitoare.
Sursă posibilă: S.L. Ana Leahu, Universitatea „ Ştefan cel Mare” Suceava, Facultatea de Inginerie Alimentara (septembrie 2011):
www.usv.ro/.../Plan%20manag_%20Ana%20Leahu_FIA_2011.doc

Plan managerial Conf. Ioan Laza, Universitatea “Politehnica” din Timisoara (17 ianuarie 2012):  http://mmut.mec.upt.ro/Plan_Laza.pdf

Obiectivul principal este reorientarea cadrelor didactice spre specializări cu ore disponibile, sprijinirea promovărilor pe posturi în condiţii legale şi efectuarea de noi angajări.
Pentru următorii ani, se propun următoarele obiective:
1. Organizarea periodică cu membrii departamentului a unor dezbateri privind cuantumul cunoştinţelor de bază din cadrul programelor analitice şi a modului cum se reflectă acestea în sistemele de evaluare, pentru compatibilizarea cerinţelor la nivelul tuturor programelor de studii şi stabilirea unor criterii raţionale de promovare a studenţilor.
2. Optimizarea conţinutului şi îmbunătăţirea programelor analitice.
3. Recurgerea la noile tehnologii educaţionale (tehnologii moderne audio-video şi multimedia, medii informatizate de simulare etc.).
4. Îndrumarea studenţilor fruntaşi din toţi anii de studiu ai specializărilor patronate de departament şi antrenarea lor în activităţi care să permită dezvoltarea lui, formarea lor profesională şi chiar acoperirea unor necesităţi materiale prin participare la contracte de cercetare, burse, mobilităţi.
5. O mai mare preocupare pentru activitatea desfăşurată la master prin care să se realizeze implicarea masteranzilor în activitatea didactică şi de cercetare din departament.
6. Organizarea unor activităţi profesionale (cercuri ştiinţifice studenţeşti, concursuri profesionale) sau extraprofesionale (seri de grupă, reuniuni).
Sursă posibilă: S.L. Ana Leahu, Universitatea „ Ştefan cel Mare” Suceava, Facultatea de Inginerie Alimentara (septembrie 2011):
www.usv.ro/.../Plan%20manag_%20Ana%20Leahu_FIA_2011.doc
 
Plan managerial Conf. Ioan Laza, Universitatea “Politehnica” din Timisoara (17 ianuarie 2012):  http://mmut.mec.upt.ro/Plan_Laza.pdf
Departamentul va continua identificarea şi derularea unor activităţi care să ofere o imagine reală a competenţelor şi resurselor de care dispune Facultatea de Mecanică, în vederea valorificării acestora în parteneriate şi contracte de colaborare, cercetare, consultanţă sau asistenţă, identificând obiectivele şi preocupările comune cu beneficii reciproce.
Surse posibile: S.L. Ana Leahu, Universitatea „ Ştefan cel Mare” Suceava, Facultatea de Inginerie Alimentara (septembrie 2011): www.usv.ro/.../Plan%20manag_%20Ana%20Leahu_FIA_2011.doc
Conf. Razvan Enoiu, Universitatea „Transilvania” Brasov (10 septembrie 2011):
http://www.unitbv.ro/portals/0/despre%20univ/alegeri/2011-2012/dep/facultati/EFSM/plan%20manag%20sef%20departam%20enoiu%20razvan.pdf
 
Plan managerial Conf. Ioan Laza, Universitatea “Politehnica” din Timisoara (17 ianuarie 2012):  http://mmut.mec.upt.ro/Plan_Laza.pdf
Ridicarea nivelului calitativ al activităţii de cercetare presupune:
 Menţinerea şi susţinerea excelentei activităţi în cadrul centrelor de cercetare si activarea şi a altor persone spre acestea.
 Stabilirea unor relaţii de colaborare cu alte colective de cercetare din domeniu din universitate.
 Informarea membrilor departamentului asupra competiţiilor de proiecte lansate, modului de întocmire a documentelorşi al condiţiilor de participare la competiţii.
 O mai bună colaborare cu agenţii economici din zonă, care să conducă la încheierea unor contracte de cercetare aplicativă, să asigure practica tehnologică a studenţilor şi angajarea unor absolvenţi ai specializărilor din catedră;
 Antrenarea în mai mare măsură a studenţilor din anii terminali şi a masteranzilor în activitatea de cercetare.
 Participarea activă la proiectele şi acţiunile demarate de facultate şi universitate în vederea accesării fondurilor de cercetare.
 Identificarea unor posibilităţi de finanţare din exploatarea bazei materiale pe baza unor contracte cu terţi, precum şi din atragerea de venituri de la agenţi economici, din donaţii şi sponsorizări.
 Îmbunătăţirea infrastructurilor reţelelor de comunicare şi a accesului la internet a cadrelor didactice şi studenţilor.
 Eventuale angajări de personal de cercetare ştiinţifică, în funcţie de bilanţul financiar şi situaţia existentă (cu competenţă în activitatea de cercetare ştiinţifică).
Sursa posibilă: S.L. Ana Leahu, Universitatea „ Ştefan cel Mare” Suceava, Facultatea de Inginerie Alimentara (septembrie 2011): www.usv.ro/.../Plan%20manag_%20Ana%20Leahu_FIA_2011.doc

Plan managerial Conf. Ioan Laza, Universitatea “Politehnica” din Timisoara (17 ianuarie 2012):  http://mmut.mec.upt.ro/Plan_Laza.pdf

În actualele condiţii, Departamentului de Maşini mecanice, utilaje şi transporturi are posibilitatea de a contribui la creşterea prestigiului Facultăţii de Mecanică si implicit a Universităţii “Politehnica” din Timişoara prin mobilizarea întregului colectiv şi prin efortul constant şi susţinut al unui birou de conducere care să acţioneze în sensul hotărârilor colectivului din departament.
Sursa posibilă: S.L. Ana Leahu, Universitatea „ Ştefan cel Mare” Suceava, Facultatea de Inginerie Alimentara (septembrie 2011): www.usv.ro/.../Plan%20manag_%20Ana%20Leahu_FIA_2011.doc

Plan managerial Conf. Ioan Laza, Universitatea “Politehnica” din Timisoara (17 ianuarie 2012):  http://mmut.mec.upt.ro/Plan_Laza.pdf

Toate ideile cuprinse în acest plan managerial sunt perfectibile, pot fi puse în aplicare şi pot avea efecte benefice doar cu acordul şi cu participarea întregului colectiv.
Timişoara
Conferenţiar dr. ing. Ioan LAZA
17.01.2012
Sursa posibilă: S.L. Ana Leahu, Universitatea „ Ştefan cel Mare” Suceava, Facultatea de Inginerie Alimentara (septembrie 2011): www.usv.ro/.../Plan%20manag_%20Ana%20Leahu_FIA_2011.doc